2019年5月26日，得到App3周年，用户数破3000万！
2019年7月14日，樊登读书会App，近4年半，用户数破2000万！
本文试图从几个方面来论述两家公司在App上的差异点：
1）App是服务介质之1
2）得到忽视樊登
3）封闭与开放
4）系统和个体
5）由此致使的产品、运营差异点
6）总结
App是公司服务用户的介质之1
在互联网领域，存在各类公司和用户建立连接、转达服务的介质，比如微信公众号、微信群、小程序、线下活动、传统媒体等等，App仅仅是其中1种。
所以如果我们只单1的对照得到App和樊登读书App的产品、运营逻辑，绝对会以偏概全，没法看到全貌。
所以我试图从更宏观的角度去为大家解读。由于开创团队的理念、组织心智、目标用户的属性都会直接影响到App~
樊登为什么1直被得到疏忽
笔者之前在罗辑思惟工作，我的认知里，得到是几近不关注樊登的，缘由我总结以下：
- 得到认为自己的竞争对手只有喜马拉雅，其他1概不做斟酌
- 得到更关注自己，更相信对内容的打磨和对内容生产心法的提升能克服1切；所以其实喜马拉雅也不很关注
- 樊登只是单1的听书服务，而听书仅仅是得到业务里的1块。所以得到听书团队会关注樊登，但这个关注不是公司级别的
那我研究了樊登以后，觉得两家公司的对照其实很成心思，论述以下：
得到是苹果，樊登是安卓
苹果早先给人的印象是：系统封闭、产品品质高且不过度关注用户需求。
而安卓恰恰相反：系统全面开放、系统交互体验较差，但更新迭代极快（现在华为高端手机的体验已趋同且部份超出苹果）。
1.得到就是知识付费界的苹果，封闭，专注超级用户
得到3大特点：
- 不引入外部内容，所有内容自己生产；
- 惟我独尊；
- 专注于服务自己的高净值用户
以罗胖自己提炼的自然语言作为基础，向上构建了很多内容生产体系，涵盖了大师课、精品课、付费专栏、免费专栏、听书等等业务模块，
各业务模块的内容生产有自己的特点又具有共同的地方，各业务负责人热中于分享自己的内容生产心得，并常常学习其他业务的新理解，这使得得到内部全部内容团队在罗胖的指引下快速的提升水准。
在高质量且独具特点的内容生产体系下面，得到类似于1家互联网出版社，流程是：外面寻觅洽谈大V—》用得到的内容体系去磨大V—》达成1致后生产内容—》输出，售卖—》开发后续价值
所以这里面最大的特点是，得到不引入外部内容，即：全部直营不开放加盟。好处就是内容质量完全可控。得到对内容水准是有谜1般的自信的！也深信内容品质决定1切~
最典型的例子是梁宁的产品思惟30讲，在初期其实销售数其实不出色，但是坚持对课程内容做反复打磨（也就是已上架的课程会重新录制音频），加上后期的推行，使得1门本来预期10万销量就见顶的课程，已卖出了22万份。
我说的惟我独尊，则是指，如果大V不认可得到对内容的理解，不愿意依照指定的方式输出，那末即便拿到了定金，1样会被中断合作。只有这样，得到才能保持住自己的内容体系，而不迁就大V。
罗胖在跨年演讲说了“超级用户”的概念
实质上是希望打造自己的高净值用户人群，服务好高端用户，用户在于精而不在于多。高净值用户对价格不敏感，所以课程小节单价从之前的1元涨价到3元，其实并没有甚么反弹，这也给了得到很大的信心。
而得到大学更是相当给力，以夏季招生标准11800元*春季招生人数1284人来算，3个月的收入就是1500万。
这就是得到的高净值用户群体，所以相对大量级的用户盘子而言，得到更在乎“超级用户”！
举个例子，罗胖曾有朋友免费提供某省彩票背面广告资源1段时间，这可是上亿次的暴光~终究，想到高净值用户，罗胖婉拒了这次机会。如果单纯是流量思惟，不要白不要。。。
小结：得到是苹果，中心化，1切围绕着封闭的生态来进行，所有的内容我掌控，不符合我要求的就只能抱歉。
2.樊登是安卓，开放，寻求用户量级
樊登更关注两点：如何能更快的找到用户，如何能更快的延展业务边界。
最早樊登的创业思路也是来源于他去企业培训时，很多人要求提供书单但又没时间读，樊登偶然的机会建了微信群，用语音的方式输出读书心得。
在上线App后，微信群里有用户提出可以帮助获客，所以14年底，1000个种子用户里就有10几个代理商，1直发展到现在3000个代理商。
这里有个很重要的理解是：樊登care如何找到更多精准用户，方式可以是开放式的，所以代理商玩法既然已在传统行业里证明了，为什么不能复制到互联网？
除代理商，用户也能够带来用户呀。
得到也基于内容去做传播，但做的很克制，仅仅依赖优良内容触发用户分享。而樊登直接将返利、积分作为刺激点，好友免费体验给20积分，好友付费加入给600积分，积分又可以直接兑换礼品。
另外，联合1些有用户势能的品牌发布联名卡，也是个途径，相当于1个代理。借用他人的用户群体做转化，给予利益分成作为结盟好处。
（2019-06和秀购发布VIP联名年卡）
所以，樊登更在乎如何更高效的把服务（VIP年卡）传递给用户，有钱大家1起赚，~上面说的代理商、用户拉新返现、联名卡，都是开放双赢理念的体现。
另外，樊登崇尚裂变式创业，寻求企业多元化、多矩阵、更具生命力的发展。鼓励内部员工创业，直到现在都有了10家子公司，覆盖K12、线下书店、老年人、电商平台。。。
小结：10家子公司，2000w用户，3000家代理商，樊登是安卓，提供基础平台，去中心化，为各合作火伴赋能。
得到活成了系统，“樊登”却离不开樊登
从App端服务来讲，二者的理念也完全不同。
我之前写过文章，拆解得到的基因，得到的开放透明、对新员工的高标准严考核，对内容的理解和把控，已使得全部公司构成了1套系统，这套系统可以完全的自运行。
加上流量池不依赖罗胖，内容源更是各领域大V+得到内容生产体系结合产生，所以我说得到活成了系统，假设罗胖真的不在这家公司了，这家公司仍然有很强的惯性可以继续发展下去~
那末樊登呢？下面是樊登的口述：
“创业到现在，樊登读书从选书到讲书都是我1个人完成的，公司的壁垒完全基于我个人，有这样1个壁垒是非常舒服的1件事。
固然，我同样成为了樊登读书的风险之1，但大量的公司都是如此。乔布斯对苹果来讲多重要？任正非对华为有多重要？现在两家公司都活得好好的。我和很多投资人也谈过这1点，我说别投，万1我出个车祸就完了，投资人说我们愿意承当这样的风险。”
是的，樊登读书内容输出的主体：听书都完全依赖于樊登个人。这也意味着，这家公司离不开樊登。樊登既是公司的IP，更是这家公司的内容源。
所有的樊登付费用户，所信任的，是樊登，大部份知识付费的价值，都源于樊登这个品牌。
所以，即便樊登说：“现在我已把2020年要讲的书都录好了，很轻松。”我仍然觉得，“樊登”（樊登读书）离不开樊登。
得到运营用户价值，樊登思考付费转化
从App本身来讲，得到的内涵和服务体系远超樊登。
仅看App底部入口，得到有发现、学习计划、知识城邦、已购、我的。
而樊登唯一首页、发现、我的。简单很多
（左为得到，右为樊登读书）
得到的内容运营会更加丰富，比如课程上新、热门事件解读、大V相互发问、各种直播活动……
得到的每次运营动作，都会反问自己3个问题：
- 能增强得到的信誉吗？
- 值得用户专门花时间吗？
- 能成为用户的社交货币吗？
3个问题只要满足1条就能够做，但3个都不满足就不做！
因而可知，得到运营的是用户价值，只要做的动作能增强平台的信誉、或对用户有价值，就会做。
樊登呢？
樊登的运营很简单，由于提供内容服务单1且专注于此（主要为听书服务），所以运营动作很少，全部关注在如何提升付费转化：
对新用户，打开App后弹窗让我加微信客服，加了后就告知我1件事，通过她买VIP有优惠……
（新用户首次打开App引导加微信客服）
和，对新手给予7天VIP体验，结束后再引导“定制书单”继续诱惑用户付费
1个案例说区分：
得到3周年，3000万用户时，他们开了个Party，“得到开放日”，基本全天是各个业务模块的负责人介绍自己都做了啥，都是怎样服务好用户的。运营用户价值！
那昨天樊登2000万用户时，他们干了甚么呢？
App内1元购买21天VIP。。。做付费转化
（左为得到3周年，右为樊登2000万）
企业对用户的理解决定了全部App的产品和运营策略的差异：
得到App不合适用增长的逻辑套用，由于他们信奉“超级用户”，信奉只要做好内容，给用户以足够的尊重，提供高价值，用户就不会离开它。他们不会去做裂变，不做分销，不做返利，不运营微信群。
产品的3次关键迭代：首页改版、学习计划、知识城邦，首页改版把课程重组、内容颗粒化显现给用户，学习计划是为了帮助用户更好的安排时间消化课程内容，知识城邦则是提供了轻知识社交类微博的产品辅助用户更好取得认知的场景。
而樊登读书则完全适用增长逻辑。由于他们信奉用户增长，信奉付费转化，所以会斟酌代理制度，做各地读书会，相信“私域流量”，把用户导到微信池做长时间转化。
樊登读书SVP孙向利：“我们双101时就非常英勇提出，请用户帮助我们分享到朋友圈里，我们设置机制与他们互利互惠，如果你愿意分享，我们就能够实现双赢，所以双101我们取得了很好的传播。”
所以我们可以看到全部樊登读书都是以AARRR为核心逻辑在进行运转的。比如去年双101前更新的1个版本，更新日志是：
“登读书双11，浏览狂欢72小时！VIP免费领，听书红包雨，读书大锦鲤，连连欣喜等你来～”
总结
两家公司对用户，对市场的理解大相径庭，体现在：
- 得到更像苹果，中心化，服务“超级用户”，不寻求用户量
- 樊登更像安卓，去中心化，寻求连接更多合作火伴，以服务更大量级群体
这也是我说得到向左，樊登向右的缘由。
至于哪家公司发展会更快，非要下个论断的话，我认为在未来的两年内，樊登更大量的合作火伴，更丰富的营销手段，不断拓宽的内容及服务边界，触达用户的多场景，有可能在用户量上赶超得到~
