在工作中，每一个人几近都会独立负责1个项目。
产品经理睬负责1个产品的版本迭代，技术会负责1个功能开发，设计会承接1场主题促销活动，运营会主导1场大型发布会或是周年庆活动等等。
在负责项目的进程中，1定会出现各种各样的问题，也会有各种行之有效的解决方法。
每次项目，都是1场自我检验和自我提升的战役。
为了帮助团队成员更好的成长，除实战，我1直鼓励他们做总结、分享，及时复盘。
由于1场及时有效的复盘会，对团队的每一个人来讲都有巨大的帮助。
但在实际的复盘会中，我发现了很多的问题，致使开复盘会没成心义和结果。
有的团队几近没有复盘会，有的团队成员讨厌开复盘会，有的复盘会成了情势主义，有的复盘会成了批评会，还有的成了老板的1言堂。
因此，如何开1场高质量的复盘会，是每一个运营同学必须掌握的技能。
01
明确目的
每一个人的成长都是在实实在在的项目中锻炼出来的，我们在项目展开进程中，会遇到以往预感或未预感到的问题。如资金、人员、时间、预案、流量、交通、调和等等。
公司花了钱，投入了资源，让大家1起做1个项目。
不单单是只让1个人取得成长，而是为了帮助团队积累经验，提升能力，随时准备投入更多更大的战役。
所以开复盘会核心的目的是：发现问题，总结方法，统1认知，加强协作，提升能力，建立榜样。
02
要不要开，怎样开
1个公司会有诸多项目同时进行，每一个人每一个团队也会有不同的项目展开，那哪些项目要开？哪些项目不开？
由于很多人讨厌开复盘会的缘由之1就是：务虚扯淡会挺多。
我个人认为判断1个项目要不要开复盘会，怎样开，最核心的就是项目重要性。
项目重要性：各个公司应当有内部自己的1套项目or活动等级标准，比如S级，A级，B级，C级。
比如S级，平台级别的活动，像电商平台618、双11、双12。范围大，触及部门多，投入资源多。
开复盘会应当直接列在项目计划表当中的，需要明确时间，甚么地点，甚么级别的人参与，讨论甚么问题，设置甚么环节等。
基于项目重要性的条件，终究决定哪些活动需要开复盘会，哪些活动需要全部参与，哪些只需要经理级别的参与便可。哪些需要有会议记要，图文总结，哪些只需要小组晨会时简单沟通便可。
A、甚么时候开：最好在项目结束后的半个月内召开，开的太早大家还来不及总结，许多后续工作还没有扫尾。开的太晚没有氛围，鼓励示范作用也不明显。
B、甚么人参加：其实不是每场复盘会都要全部成员参加的，高管层面有战略复盘会，经理有项目运营复盘会，部门内部有履行及结果的复盘会。
开会1定要高效，无关人等拉进来就是浪费时间，除平台级别的复盘或动员会，需要大部份人员参加，其他会议只要核心成员参加便可。
C、复盘会开多久：复盘会不是团建，也不是所谓的战略会。最好控制在两小时内，有的复盘可能45分钟便可。以往参加了很多复盘会，从合伙人到高管，能说1下午，严重影响效力。
03
4不4要
a、不是批评会 我之前参加很多类型的复盘会，发现的问题就是团队锤头丧气，很多人不敢说自己做的好。都在说自己做的不好，从团队领导到公司高管，都在说大家的不好。
很多领导完全没有肯定团队成员的表现，更多的是指责，轻视，辱骂。还有很多领导会拍桌子，摔东西。
我能理解很多时候1些常识性或基础性的失误，但如果1直是这类氛围，许多员工的内心实际上是很懊丧和抵牾的。
不要把复盘会开成批评会，从长时间来看，对员工没有帮助，更多是负面情绪的积累。
b、不是吐槽会 复盘会既不能是批评会，也不能是吐槽会，不要1味地说哪里哪里不好，不行，有问题。
而应当是既有对问题的发现和总结，也有正确的、成功的经验分享。
比如项目中，之前哪些预判是正确的，哪些环节设计对拉新转化是有效的。
项目中遇到的哪些问题，如何逐一克服的，资源怎样调和，进度如何把控的等等
这些解决经验，比吐槽来的更有效，也比员工花几百上千去外面参加坑爹的商学院来的值，这才叫干货和现身说法。
c、不是务虚会 还是要清楚，公司花了钱，投了资源，死活都要明白产生了甚么。
我去过很多公司和团队，现场旁听过他们开复盘会。
发现很多情况下都是类似的过场，许多员工准备了类似的发言稿，长篇大段读完，就轮到下1个员工。
部门领导或老板给不了实质性的点评和意见，不需要发言的人也被迫说些有的无的。
这类情势弄过3、4次，普通员工心烦，分享员工被逼无奈只能选择走个过场。
不但浪费了大家的工作时间，也会让员工愈来愈不重视，认为公司就是走情势。
d、不是老板会 虽然说旁观者清，但许多项目老板参与、看到的进程是少之又少的。
复盘会不是每次老板都要参与，也不是每次老板都要发表总结，有的复盘会老板仔细听，认真看，反而能收货更多。
但更多情况下，许多高管每次在复盘会上都在夸夸其谈，指指导点。
员工不但听着心累，也没啥实质性的收获。（你知道当时员工心理的OS吗？）
我认为在绝大数复盘会上，老板充当的角色是聆听者，视察者，鼓励者，拍板者。
以上4点是我们在复盘会中不要做，避免产生，另外我认为最少还有4点是我们必须要做的。
a、要有规则说明 许多员工不知道怎样做复盘会，不但是由于没有参考，更是由于1开始就没有规则说明。
这自然就致使复盘流于情势，质量不高，员工收获少。
我们可以尝试要求，甚么人要说，要不要PPT，时间有甚么限制，复盘围绕甚么主题，是不是有打分？
只要明确参与人、时间、内容、情势等等，才会更加高效。
而不是1句，今天开个会，大家随意聊聊就完事了。随意聊聊这类只合适私下谈心，文娱性更强的场合。
b、要多给新人说 越是中小型的复盘会，越要给新人多说的机会，乃至是强迫性的要求。
我们必须要不断培养新人或基础员工发现问题，总结问题，表达论述的能力，只有基础员工的能力越高，团队的整体水平才会越高，作战能力才会越强。
团队中1定不是老板最强，而是有更多独当1面的人出现。
而且要尊重新人的意见表达，不但是认真听，还要给到反馈意见，但不是反驳和批评。
特别是每代的年轻人（现在指95后，00后），他们都会对事物有自己的看法和见解，我们需要鼓励他们表达，听听他们的想法，而我们也需要把我们的积累的经验直接告知他们。
只要你认真听，给意见，他才会更加重视，也会在今后的项目运作中仔细视察和思考。
另外，给的意见越具体越好，新人或基础员工，要的就是实际的指点。他听了能立马改正，去实行履行的。这比你说1些空话来的直接，空话有必要，但肯定不是良药。
c、要有干货案例 始终要牢记，复盘会的核心目的是：发现问题，总结方法，统1认知，加强协作，提升能力，建立榜样。
所以每一个部门，小组代表，个人，都讲实实在在的案例。
不要说：我觉得这次活动配合上有些不足，我认为嘉奖不够丰富，我认为能力有所欠缺等等这类不痛不痒，模棱两可的话。
每一个分享者，最好有实在的案例显现出来，具体是甚么地方不足，甚么地方做得好。
产品可以截图，活动可以拍照片，拍视频各种直观具体的情势。
配合不好，是哪一个环节，哪一个人配合不好。能力欠缺，是哪方面欠缺，具体在哪一个环境中遇到的问题体现出来的。
那解决问题，做得好的是哪些方面，如何克服遇到的这些问题。比如商品发错货了怎样解决的，商家库存没有及时补货是如何处理的，商家配合不积极，终究是怎样鼓励的等等。
每一个运营同学，只有具体到实际案例中，才会让各个部门明白自己的问题出现在甚么地方，才能对症下药，主管领导也知道哪一个部门表现好，表现不好。
而对其他旁听或参会部门来讲，1是引以为鉴，2是为大家提供实实在在的解决方案。
只有这样，才能取得成长，也只有这样的会员工才觉得成心义。
我常常发些许多公司中高管在外面分享所谓干货实操，在公司内部就是走走情势。
d、要有更多环节 许多复盘会之所以很多人不愿意参加，不感冒。其中环节设置上，就有问题。
大部份情况下，都是几个部门经理或是部门内部成员，123挨个念脱稿，最后老板做个总结就完事了。
我们能不能把1次复盘会设置成几个环节呢？
比如：项目整体回顾——业务部门总结——问题总结——案例说明——优秀表彰——问答环节
这属于1种复盘情势，固然是不是可以设置不同小组，每一个小组的复盘可以进行评分。总结越到位，问题越具体，案例分享越有用的可以取得投票嘉奖。
或是设置匿名吐槽环节，然后由业务部门逐一解答。
总之，根据不同的项目，可以设置不同情势的复盘会，包括复盘会的场地。
当你作为组织者用心去做，参与者也会重视，他们也能从中有所收获。
不然，不如不开。这一样适用于很多各种乱78糟的沟通会、总结会、产品会、运营会。
—— THE END ——
希望以后在更多公司，员工开完会后
不是吐槽：MD，又听老板他们吹了1上午牛逼，我的项目代码都可以写很多行了。
而是有大多数人说：这次复盘有几个点不错或是新员工说，这家公司开会不扯淡，挺实在的，能学点东西。
如果这样，就说明你的复盘会是成功的。
