很高兴，终于要认真谈谈“复盘”这件事。
90%的复盘报告是这样写的：这次项目整体表现不错，获得了XX亿传播量，带来的XXX万销售量，自然热搜上了几个等等，但美中不足是某几个地方，如果当时可以乘胜追击，可以带来更大的战果。大概意思就是，在做的各位非常抱歉，这次满分100我只考了99分，如果再细心一点，完全有能力考100分。
我所经历与看见的大多数复盘，很多都是错误的，有的是“执行流水账”，有的是“数据化妆师”，有的是“汇报自夸体”，少有反思与经验的总结。
复盘，是从成功中总结方法，从失败中汲取教训，是将新鲜的“生材料”处理内化为理论经验，是将个人经验扩大为团队共识的过程。
学会复盘，就是学会终生成长。
谈谈我所理解的复盘，从价值与方法两个层面，展开讲讲：
以下、Enjoy：
一、复盘价值：共识沉淀，从偶然到必然
我所理解的复盘的目的：价值共识沉淀，从偶然到必然。
首先谈谈错误的复盘，做一件事情的初心与目的，直接影响如何做。相信大多数营销人都做过复盘，但你问一下自己，为什么要做复盘？
大家身处职场，很多情况下复盘是工作任务，可能是为了给团队交代，可能是向老板邀功，也可能是向大众展示，这里面有各种各样目的不纯的原因。
我个人认为，所有工作复盘需求都可以被理解，你向上汇报总要多说说优点，不然都是自我批评也不合适；向行业大众展示，多少要给数据化妆优化一下，不然就成不了典型案例；向下汇报或者公司内宣讲，肯定也是要多讲优点，不然就变成批斗会了。
所以你看，所有功利性复盘，都只讲好的，不讲坏的，最后就是你好我好大家好，但这是毫无价值的复盘。
我总结三点复盘的价值：
1、所有案例都有闪光之处我每年都深度复盘几十个行业案例，有各种各样的案例，有的一眼就很惊艳创新，有的一看就是运气使然，还有的根本就是个垃圾案例的过度包装。但后来我觉得，即便是毫无效果的案例，在深入了解之后，也会发现一些闪光之处，这些闪光点就是可以拿出来讲的。
比如我有时候碰到特别行活的案例，做了很多物料，投放了挺多资源，但大多都是自嗨，然后发现有张电梯海报做的很正确，很正确的意思是，视觉分层清晰，信息传递准确，半秒钟内能找到关键信息的入口，那就以电梯海报为入口复盘整体案例。
全是亮眼数据的不叫复盘，站在观看者的角度，从数据中学不到任何东西，有价值的是数据背后的经验与方法。闪光点是，在执行中有一个经验或方法值得下次再用，值得沉淀下来，这值得好好复盘一下。
2、所有错误都值得解剖尤其在我们传播行业，学会犯错是非常重要的。
前期我们做了严密复杂的策略逻辑推导，甚至将第一轮的用户反馈都预设好了，但执行时发现，用户并没有如预期一样反馈，没有反馈或反馈了别的点，怎么办？
有的人会假装看不见继续按照原先的策略执行，但正确做法是调整迭代策略，顺着消费者的反应调整传播计划或产品卖点。
很多年前我在市场部盯项目执行，传播周期我会盯着每一条发布看用户评论，话题量，随时调整接下来的发布话术。快速试错，即时迭代。
但是，当有些错误无法调整，就是在一个大项目里犯错了，怎么办？
那就真诚的认错，并总结错误中的教训，梳理一遍“错误”的决策过程，当时老板怎么说的，下属有没有劝，对什么数据判断错误等等，然后复盘总结，下次牢记。
3、复盘推动团队共识沉淀为什么阿里人、腾讯人、字节人的做事方法各不相同，为什么快速增长的创业公司中总是感觉对牛弹琴？
一个公司或组织，由天南海北不同背景的人凑到一起，大家如何在同一个标准下推动项目？阿里方法论和腾讯方法论听谁的？以及如何形成自己团队的方法论？
靠复盘，每一家成熟的公司组织，都在过去漫长的经验教训中总结沉淀出自己的做事逻辑与工作价值观，逐步形成一个组织的气质。
复盘，一是给自己看的，从过去的经验与教训中沉淀，成为下一次项目的经验。
二是给团队看，通过复盘出来的经验与教训推动团队共识，下次市场部就按这次总结出来的经验来执行，下次务必避开这次犯过的错误，下次团队合作就会更有默契。
不管是好的经验，还是坏的教训，都可以通过复盘来达成团队共识，并沉淀为团队的做事方法，磨合团队的默契。下次再遇到相似的问题，大家就可以依靠同一个解决方案来共同推动解决，这是复盘最重要的价值。
所以，三点复盘价值：
任何案例都有闪光点，找到它；所有错误都值得被解剖，避免它；复盘不是邀功，是推动个人成长与团队共识。
二、复盘方法：经验理论化，形成新传统
如何将杂乱变得有序，将创新变成传统，将个人经验变成团队理论？
我们从三个层面谈一次正确的复盘：一是流程复盘，从纸面到地面；二是策略与内容复盘，验证对错；三是老板向员工复盘，形成团队新传统。展开讲讲：
1、复盘流程：从纸面到地面
很少有人会关注到项目流程的复盘，而我认为这至关重要，尤其是项目PM，尤其是大公司与大项目。
一个项目的失败可能是策略选择与误判，也可能因为没留下足够的采购时间导致流程不通而没能选择到更合适的外部协作方，也可能因为对某个内容制作流程的误判导致delay开天窗，可能因为各种流程上的小小失误，导致错过最佳窗口期，而使正确的策略大打折扣。
让一个项目从纸面到地面，从一个想法到数百万的预算，过亿的传播量，这个流程顺利跑通，就可以成为一名优秀的项目PM。
就我自己在职场经历来说，从一个IDEA，到成熟想法，然后做出项目PPT去说服老板，拿到预算立项，再拉项目组，跟产品运营等部门协作，找外部供应商合作，最终把项目做出来，这是个复杂的流程。
尤其是新项目，新团队，流程上一定会出现各种意外，那么这些意外都将成为宝贵的经验，认真复盘出来，下次流程就会顺畅进行。
一个项目能做到100分，要靠天时地利人和，但如果流程顺畅，协作顺畅，可以保证项目60分及格。
2、复盘策略：从策略到效果
策略是选择，从最终结果看策略选择，为未来策略指明方向。
比如我们做品牌年轻化，到底做找年轻明星代言，去B站搞二次元；还是重新设计产品跨界搞国潮；亦或者其他可行的方式，最终是个选择问题，当我们谨慎的做了一次选择，成功或者不成功，都会是宝贵的试错经验。
以我做策略的经验，一个90分的策划方案，最终如果能执行出80分的效果，就算是达成率非常高。那么这中间差的是什么，一定是对某些事情的判断失误，那么找出来。
相反的情况是，前期策略是方向A，但传播过程中在方向B以外的大获成功，这在营销界很常见，至少一半以上的刷屏案例都是“意外”，并不是前期策划的结果。那么这种以外是如何产生的，为什么会获得偶然的成功，掘地三尺也要找出来，成为下一次的必然。
所以，当我们在做复盘时，一定要找出最开始的提案PPT，对比最终的传播结果，找到前后的对比差异。一开始为什么要选择这样的策略，最终为什么会获得这样的结果，哪些是好的，什么是坏的，找出来作为下一次优化策略的指导。
3、向下复盘：形成新传统
大多数复盘，本质上都是给老板看的，更直白点说是邀功的。
真正有价值的复盘，应该是老板给团队做，向下复盘。
老板不一定是什么O，而是项目1号位，项目PM，统揽全局并能够看清全局的人，基于以上的方法给团队做复盘。
每个人都是利益驱动，如果是向上复盘，大概率只能是数据总结与良好势头，无法客观也看不到全局。数据说有2个亿传播量，主TVC有3000万播放，相比投入这是好数据还是坏数据，这个数据是偶然还是必然，是什么原因促成了这个数据，这些数据背后的复盘，才是真正有价值的东西。
复盘的价值一是个人成长，二是团队共识。只有老板有责任，有意愿让团队的每个人成长，让团队整体更默契。
古代军队通常有“岳家军”“梁家军”这样的传统，以表示这是谁带出来的部队。现在不同的公司或团队也有不同的气质，这种团队气质的形成，就可以通过复盘来塑造。
一个团队，老板带领一起经历了5个大项目，做了5次完整复盘，每一次都为下一次积累经验共识，都在形成新传统，那么这将变成一个气质相同，越来越有默契的高效团队。个人在成长，团队也在成长。
我建议在项目结束后，至少是市场总监亲自做复盘PPT，客观、理性的复盘，沉淀经验，达成共识，形成团队新传统。
三、总结：复盘案例，就是处理生材料
过去15年职场生涯中，见到了很多毫无价值的敷衍复盘。过去5年多我写了300+案例复盘，我在每个案例中都能看到闪光之处。
现在我终于写完这篇文章，对自己是一次系统的总结，也希望对大家有所帮助。
最后简单总结：
1、必须搞清楚为什么要做复盘，复盘的价值与目的我所看见的大多数，都是为了复盘而复盘，为了展示漂亮的数据而复盘，为了向上汇报而复盘。但有任何人真正从案例中学到什么东西吗？并没有。
什么是“案例”？我将所有当下的案例都看作“生材料”，相比20年前、10年前的理论书籍，案例是基于当下所产生的新鲜经验，对接下来的实践更具借鉴价值。
所以复盘案例，就是处理生材料的过程。
基于现有案例，将当下的经验，不管是好的还是坏的，都归纳总结出来，将个人经验变成团队共识，将创新方法变成标准流程，让偶然成功成为必然成功。
2、复盘方法，如何进行案例复盘，要复盘什么？一是对流程的复盘，尤其是新经验、新项目、新团队，流程复盘是必不可少，也最容易被忽略的。
流程，是从一个IDEA到大项目，从纸面到地面，从0-1的过程，一个项目负责人，必须清楚的知道一件事情如何一步步干成，如何分工，怎样协作，哪个步骤留出多少时间，怎样保证项目按时上线。
对流程复盘，优化流程，固化流程，并达成团队共识，下一次将会成为更具默契的团队合作。
二是对策略与内容的复盘，PPT阶段的策划案，对比最终的数据结果，策略达成率是怎样？做对了什么，做错了什么？下一次是否要改变策略？
通常，很多人只关心数据，但忽略数据背后的原因。这个话题为什么没有上热搜，找出核心原因，是少了一个关键词，还是内容上线延迟，或者老板审批滞后了？那个内容为什么忽然就爆火了？关键传播节点在哪里？
关心策略，关心数据，更关心数据背后的原因。将这些对的与错的梳理出来，形成团队共识，这将成为一个人或一个团队的经典理论，相比10年前大师的理论。
最后是更多人忽略的一点，项目1号位亲自向团队复盘。
如果项目PM、市场总监、首席营销官们关心团队成长，关心团队凝聚力，想要打造一支属于自己的队伍，那么亲自做复盘，凝聚团队共识，将是行之有效的方式。
过去五年多，我做了300+案例复盘，提出了很多观点，有人说我发明了很多新词，但不管怎样，非常荣幸仍有人阅读。
如果我做的这些复盘，梳理的这些内容，能推动一点点行业共识，对我将是莫大荣幸。
感谢，以上。
