我本人在小公司做了1段时间的公司内部支持系统，总结出了1部份关于后台产品的个人经验。
本文分为6个部份，按后台产品设计进程的顺序，分别是后台产品有甚么用、有哪些后台产品、业务需求怎样对接、产品本身怎样设计、如何上线和如何跟进使用情况。
上篇写了些比较虚的产品目标和作用，这篇从具体工作内容动身，写业务需求对接和产品设计这两方面的体验和心得。
3、后台产品的需求对接
3.1 是否是业务方说甚么，我们就做甚么
后台产品服务于业务，在产品需求调研的阶段，后台产品经理要做的事情和做C端产品自然有区分。
C端端产品通常是通过各种手段去接触用户、发掘用户的需求，面向B端客户的产品也差不多，只是调研对象变成了B端用户。
而面向企业内部的后端支持产品，需求调研的主要方式是与所谓的“业务方”进行业务需求的对接——这个业务方，指的就是公司其他部门的人。
比如做供应链系统，就要找供应链部门的采购、仓管对接需求；比如做CRM系统，市场部门就是业务方。
这1节主要写需求对接方面的问题，具体的需求调研和分析就不拓展了。
在我刚做后台产品的时候，我1直有个疑惑：
我们的需求方是很肯定的那几个人，我们的产品只要面向他们服务，那我们做的岂不就是既定的需求，只要他们说甚么，我们做甚么就好了？在各种需求对接的时候，业务方通常会直接说你给我1个甚么甚么功能，我们按他说的做，不就已满足需求了？
后来我逐步发现：业务方提出来的具体需求，不1定是公道的。
虽然我们做的系统是给他们用的，但产品需求的动身点更多是站在公司业务的角度，斟酌系统对业务的价值，流程是不是公道——这些是需要由我们产品去计划的，而不只是功能用着怎样样。
还有，业务方其实不1定了解产品能给他们带来甚么，他们提出要甚么功能，其实不1定能解决他们真实的需求目的。
这个产品经理自己的能力有关系：
在初阶阶段，由于自己能力有限，会停留在接收需求并履行的阶段；但水平提高后，就会知道怎样做更公道，逐步去计划全部产品。
因此，除1些细节的小功能很简单，直接做就行；1旦触及到全部业务模块的需求，1定是由产品经理主导——了解到业务本身，然后给业务方标准化的流程，告知他们怎样用；其实不1定要依照他们说的做，不然做出来的极可能不会是可行的方案，业务方也只会认为产品经理只是个做系统的。
不过我也看到有些牛人说，面向公司内部的产品经理发展空间有限，毕竟用户太少，既定的需求多；在项目中业务方的重要性更高，确切没法像做C端或平台的产品经理那样能主宰1个项目。
——这类情况或多或少存在，这个问题只能说见仁见智吧。
3.2 业务对接的常见现象和解决方法
业务对接不比发掘C端用户的需求容易多少，这个进程中一样会出现各种各样的问题——特别是当你的业务方不是做互联网的，那末在需求对接的时候确切会有1定阻力。
我在现在这家公司，业务方中就有很多人是从传统行业过来，习惯用excel工作、对系统并没有甚么概念的人。
在我和业务方对接需求的进程，出现过以下这些情况：
第1，业务方不1定知道后台产品的价值是甚么，能给业务本身带来甚么提升；他们可能只知道：业务数据和操作要在系统上进行，比手工更方便1些。
第2，有些人习惯于在传统行业用excel工作，对系统的理解会停留在记录和查询的作用。他们提的需求，通常会提1个具体的功能，你要是不问就不会说具体的目的。
比如真实目的是要做1项数据统计，但提过来的需求只是某个页面加个导出功能，或某个列表加个甚么字段之类的。
第3，业务方通常会站在自己操作的角度提需求，不1定会关注产品宏观层面的价值、业务流程的标准化、管理规范的问题等。
——特别是直接操作系统的人，他们提的最多的就是具体的功能，如何方便他们操作，会出现有1些功能不能按他们说的做，但他们不理解。
第4，业务方不1定有迭代思惟，以为产品上线和传统企业的交付1样，1次性做完构成终究版然后给他们用。
产品从0到1的进程我们会计划MVP，先上线基本功能并延续迭代；但他们看了会说这个怎样没有我要的甚么甚么功能，1定要等我们把他们要的都做完了再开始使用。
第5，有时候1个事情习惯了会不容易改变。
假设我们出于管理上的目的需要迭代1些操作，改变的他们平时线下的操作习惯，他们可能会抗拒；反而说我已有办法处理这些问题了，不理解我们为何还要去改这些功能。
固然，这些情况不绝对，只是有可能会遇到其中的1部份问题。
在经历了那末些个业务对接以后，针对业务对接这项需求搜集方式，我总结出了几点可以作为参考的办法：
第1，找准业务方的人
别小视这点，有体会了就知道找人很重要的。比如1个部门里，下面的人更了解业务，但通常只会站在自己操作的角度斟酌问题。
部门管理人员能决定事情，也通常知道系统要做甚么，但对业务流程的细节不1定熟，也不1定有时间和你对需求。
再比如：
同1个部门的业务方，有些人对各类互联网产品比较了解，最少会告知你他之前用过的系统是甚么样的；另外一些人就会更传统行业1点，或许前1个人半小时就可以对清楚的需求，后1个人得和他讲俩小时。
我至今记得：我接触的1个系统从0的起步时候，跟第1个业务负责人1个月开4次会，到最后对方还在纠结为何不买个系统；接下来换业务负责人以后，开了两次会后项目直接顺利启动。
第2，听他们说，但不要照着做
这1点和我们对待用户需求的态度1样——从他们说的要加XX功能的背后，了解到他们需求的本质；然后想1种更好的方式满足他们的需求，并且可以直接告知业务方我们方案，和这样做的好处，相信他们不会谢绝。
第3，多参与到实际的业务中去
知道业务方平常的工作，如何展开工作，系统上关注的点，最好直接帮助业务方做1天的系统操作，乃至可以参与到他们的业务目标、会议、KPI这些领域中去。
这1点也和我们对待用户需求1样，但比理解用户需求要难的多——由于1般C真个用户需求门坎低，而业务可是实实在在的专业知识，有专业门坎的。
比如说作为供应链系统的产品经理，要深入仓储的业务，就要了解仓管人员管理仓库的核心目标是甚么，甚么是周转率，库存本钱的计算规则，安全库存有甚么用、怎样算，需求预测有甚么用、怎样算等物流管理领域的专业知识——如果不深入业务，即便去帮业务方操作系统，也只能看到1些交互层面的小问题。
最后1点，和业务方毕竟是真人面对面沟通，所以只要加强沟通，告知他们我们产品的价值，我们每一个方案为何要这么做，每块业务我们会怎样去迭代，很多问题自然会迎刃而解。
4、后端产品设计的主要内容
终究到了产品经理自由发挥的主战场：产品设计环节。
当我们明确了产品目标，完成业务需求的对接后，接下来就开始进行产品方案的设计。
不同于C端产品，后端产品设计的重点在于业务逻辑和流程，其次是操作效力体验，前端界面几近是最次要的部份。
我最开始做后台的时候，以为和C端1样只需要画原型，附带1点流程图就能够了，然后发现原型根本无从下手；后来，我总结出了10个步骤，作为我自己做后端产品设计的方法。
这些步骤是以比较完全的角度设计1个业务模块，1般的1小个页面或流程，可以省略中间几步。
在此以我接触过的1个电商/O2O领域的供应链系统为例，描写1下从0到1设计系统的采购模块需要如何进行。
1. 肯定业务名词的定义
这是第1步，先要知道我们行将做的是1个甚么东西，和这项业务中会触及到哪些业务名词，他们在实际业务中是甚么意思，和在系统中如何定义。
如果系统没有，那需要从0开始定义。
比如说在供应链系统中，仅仅是和库存相干的词就有可用库存、在途库存、冻结库存、良品、不良品、废品、库房、库区、库位等等——如果1开始不定义清楚，后面就会1脸懵逼。
2. 肯定这项业务中参与的人员角色
通过和业务方的对接，肯定有哪些不同的角色参与到了这项业务中，每一个角色做甚么事情，并明确不同角色之间权限的边界，避免出现职责混乱。
——这个环节看似简单，但需要在对接业务需求的时候就斟酌清楚。
另外，有些角色的参与可能会触及到其他产品线，这类情况下需要在其他系统中同步这项业务。
在这里引入UML图，具体定义自行百度。
UML图我所知道的很多公司都不要求画这个，但可以作为产品经理在后台产品设计进程中的帮助——在这1步，可以产出UML中的用例图。
举例：
在供应链系统的采购业务中，会触及到的角色以下：
- 采购人员，负责采购下单，跟进供应商，做账结算；
- 库存计划员，负责计算库存需求预测并提交采购申请；
- 供应商，负责接受采购单进行发货；
- 仓管人员，负责收货入库；
- 质检人员，负责对采购的商品质量检验；
- 财务人员，负责根据账单打款。
这其中，由于财务的参与，需要将采购结算信息同步至财务系统。
3. 梳理全部业务的核心流程
核心流程是整块业务中那几个重要的环节，肯定了角色后，可以将核心业务环节依照正向流程画出来。
这里的流程图不用特别细，只画重要环节，即核心事项的走向，并标明事项的角色；具体的判断、变化、异常等后面再说。
下图为采购业务的核心流程图：
4. 根据核心流程梳理核心数据的活动规则
这1步是重点。
在电商、O2O等交易型的公司中，定单、库存、本钱、收入这些就是核心数据。
——事实上，流程本身不难梳理，核心业务数据才是系统数据正确的保证。
这1步需要理清全部流程中哪些数据会产生变化，分别在哪一个环节产生，如何加如何减，具体数字是多少，计算规则又是甚么，以后的环节又流转到哪里。
比如说供应链系统，核心在于库存流和资金流，所以每一个流程都需要明确这两个数据，库存的入库、出库、冻结、在途都是甚么规则，在哪1步产生；每次入库出库时库存的金额是多少，收入和支出又如何计算。
在采购模块中，首先是库存，通常是将最后1步入库作为库存增加的环节。
还有1种方案是：收货环节库存增加且冻结，入库时将冻结库存转化为可用库存，质检不合格退货的则冻结库存减少。
然后是资金，采购流程触及到两点：
- 入库的库存本钱计算规则，常见的是将当前采购价作为库存本钱，另外还有加权平均法等方式，这里就不展开了；
- 采购结算金额的支出，等于每批次入库库存数量的采购价格总额。
以上环节的内容肯定后，可以开始找业务方进行第1轮评审，核对基本的业务流程和规则。完成确认后，接下来的事项就是逐渐细化。
5. 细化流程，梳理每一个流程节点的具体操作和流程节点之间的走向
这1步就是把流程细化，将前面梳理的核心流程根据实际业务情况扩大，肯定每一个步骤有哪些操作，每一个操作的前置条件和后置条件是甚么，流程之间是如何流转的，和各种异常情况和处理方式。
这个步骤可以产出完全的流程图。
采购业务的流程细节就不写了，完成的流程图以下：
6. 肯定全部流程中有哪几个实体类型，和每一个实体类型包括的字段
实体类型可以理解为业务上的1个单子、批次，或数据上需要进行增删改查操作的1条记录。
细化流程后，已肯定了每一个环节要操作甚么，接下来理清全部流程模块中有哪些实体类型，和每一个实体类型里有具体哪些重点字段。
这1步和下1步要肯定的关联关系，本身的作用是从后端研发的角度去设计数据的基础结构。
这两步可以产出UML图中的类图。
虽然类图不1定要画，不过作为后台产品经理，肯定实体类型的意义在于通过了解后台结构和关系来梳理业务逻辑，理清全部业务的后端结构，并作为以后具体页面结构和操作设计的基础。
回到采购系统的案例中，在采购流程中可以梳理出这几个实体类型和重要字段：
- 采购申请单（仓库、采购申请量）
- 采购单（仓库，供应商，采购量）
- 采购收货单（仓库，供应商，发货批次，采购收货量）
- 采购入库单（仓库，供应商，发货批次，采购入库量）
- 采购退货单（仓库，供应商，发货批次，采购退货量）
7. 肯定各实体类型之间的的关联关系，和他们之间详情数量的关系
有实体类型以后，接下来根据实际业务情况，肯定各个实体类型之间的关联关系：1对1还是1对多，强关联还是弱关联。
数量的关联比较好理解：
在采购的案例中，基于1个采购申请单可以根据不同供应商创建多个采购单，那就是1对多；1个采购单可以屡次发货，采购单和发货单也是1对多；1个采购收货单只能1次全部入库或退货，那就是1对1。
注意：不要有多对多就好了。
强弱的关联可以理解为：某个实体是不是1定要通过关联它的实体创建。
比如采购单可以从采购申请单中创建，也能够单独创建，那就是弱关联；采购收货单1定要有采购单才能创建，采购入库单1定是收货单收货后才能入库，这两个不能平空创建，所以是强关联。
详情数量指的是流程中核心数据的明细，比如供应链的各种入库出库数量、定单的各种金额等。
事实上，这些个数量即是实体中的1个字段，每一个流程节点中的操作会随之产生数据，原则上后续的流程不能覆盖前面的数据，需要新建1个数据字段来记录；因而会有1大堆数据字段，他们之间存在具体的计算方式、关联规则，会直接关系到数据的准确性，需要依照实际业务情况肯定。
采购流程中的数据字段前面已写了它们之间的关系：
首先，采购申请数量和实际采购数量，由于存在供应商没法满足和有不良品会退货的情况，采购量通常会大于采购申请量，这二者之间没有明确的关系。
接下来是采购收货数量，由于供应商发货的不肯定性，收货量和采购量也没直接关系；再是质检后的入库量和退货量，明显他们和收货数量就有严格的关系限制了，入库量+退货量=收货量。
这两步整理出来的类图以下（不过格式不标准，可以将就看下）：
8. 设定页面架构
明确切体关系以后，页面层级结构自然就出来了。
通常来讲，后台页面的层级结构遵守两个原则，不同的实体类型需要划分为不同页面，和不同角色需要划分到不同的页面。
同1个角色和同1个实体，在1个页面中操作便可。
另外，如果有需要把多条记录中的某类数据详情放1起列出来，然后大批量操作的功能，也需要独立到1个页面中实现。
比如说：
如果需要多个采购单的库存1起入库，那就需要加1个库存列表页面，展现所有待入库的详细库存（固然实际业务上通常不需要）。
后台产品的页面架构设计满足逻辑和操作便可，不会像C端产品那末精细。
9. 肯定每一个页面的列表数据有哪几种状态
页面设计的重点是：不同列表各自的状态和操作——状态的作用是为了告知用户当前的动态描写和需要进行的事项。
状态的设置有3个参考因素：
1个是流程中当前所处的环节需要做甚么或已做了甚么，我们常见的待XX，已XX就是根据基本流程梳理出来的。
2是操作的数量，存在有些环节没法直接通过流程判断状态，需要将操作的数量和总数量进行对照，得出状态。
有些业务中会有先操作1部份数量的情况，比如采购收货时，可能只收了1部份，用户又需要了解到收货数量的情况，因此状态可以设计为部份收货、全部收货这两种。
有些情况下完结也需要通过数量进行判定，主要是各类申请的满足情况。
比如采购申请单，会关联多个采购单，采购申请数量和采购数量、收货数量之间由于不肯定性，没有强关联关系；因此采购申请单的完结，只能用实际入库数量和采购申请数量做对照，数量都满足了状态再更新为完结。
3是和其他列表状态的同步更新。1个复杂的流程会触及到多个实体的列表，每一个列表都有各自的状态，某个列表状态变化后，需要根据用户实际情况，斟酌其他列表是不是要同步这个变化。
比如采购流程中，收货、质检、入库都是基于采购收货单的操作，由仓库、质检进行，那末由于采购需要实时跟进这些信息，所以在被关联的采购单中就需要同步这些操作，显示全部收货、已质检、已入库这些状态。
再比如采购申请单和采购单，由于采购申请单的角色是库存计划员，不需要跟进采购的情况，所以主流程只需要显示待采购、采购中、已完结这3个状态，不需要同步采购单的其他状态。
10. 肯定各状态下有哪些操作，如何进行
操作是根据状态实时变动的，每一个状态有它对应能做的操作。
根据前面梳理的详细流程中每一个操作节点，和用户在这个步骤中需要查看的信息，整理成操作和详情内容。
具体操作包括通用的操作比如创建、编辑、删除、启用禁用、取消、回退；流程中的操作，比如发货、收货、入库、质检、退货、完结、审核通过不通过，将这些操作放到对应的状态中便可。
具体功能设计的时候，要斟酌用户的操作效力，同1个操作可以针对多个场景设置不同的方式。
比如1些大数据量的操作，除正常的逐条操作，还可以增加批量操作、导入导出的功能；1些复杂的操作，可以设置为多个步骤；还有当需要填写很多表单信息的时候，可以帮用户默许填写。
最后3个步骤的结果斟酌清楚后，原型自然就出来了。
画完原型，产品设计阶段就大功告成了。
固然以上10个步骤看起来有点复杂——我见过很多人习惯于画完流程图后直接画原型，不需要详细斟酌中间那末些个步骤。
我自己有时候也会这样——由于1边画原型可以帮自己梳理思路，而且简洁明了；只是1旦遇到流程复杂的业务，如果中间的步骤不斟酌清楚，那末原型改来改去会非常耗时间，所以还是1步步来比较好。
作者：潘帕斯雄鹰
