作为1个团队管理者，你的态度和行动，很多时候，是在给下属建立榜样；1个团队身上会有着管理者风格的影子。比如观主做事比较雷厉盛行，团队也会被我每天赶着加速再加速！又比如，有些团队，从上到下，就是在推责任，这也是1种传承。
那作为管理者，如何去掌控团队的3观呢？
事业观
建立群体事业目标
管理者有责任帮团队建立的第1个认知就是：我们这1群人，凑1起苦逼逼的，是为了做些甚么？为何要做？做了能怎样？
越是底层员工，常常接触到的信息量越有限，他们未必真正理解公司的愿景！不清楚公司的战略走向！更不明白他们每天努力改变了甚么！
而leader不同，你的信息来源又快又多又全，你1定比他们理解公司的愿景！比他们清楚公司的战略！比他们明白每天的努力改变了甚么！
观主1直喜欢把自己对公司业务的理解，构成1套整体的事业目标，并分享给团队所有人，乃至后来别的部门的人也爱来旁听。
观主始终认为：1群人，想要把心儿搁在1起，那必须有高于个体寻求的群体目标，才能真正做到！
而管理者之所以站在高位，是由于你有足够的眼界和判断；让你管团队，你就必须把你对群体目标，也就是事业的更高理解，解读出来，并分享给团队所有人；帮助大家从认知到认同，构成统1的事业观及使命感，从而更好的凝聚在1起，去完成这份事业！
而事业观，有微观和宏观之分：
前者多是上线1个新的商家会员体系，对商家用户分级的同时，又起到了鼓励和引导的作用，从而通过优越劣汰鼓励商家自我改变；
而后者在前者的基础上更进1步，多是这样的优越劣汰下，必将改变了全部市场现有规则，优化了市场自我调控，增进了全部世界商业的进步！
从上述如此小的1个功能，其实背后就包含了莫大的事业使命感和商业逻辑性！
观主从工作第3年开始，渐渐接触和明白，企业的终究形态，就在于“反哺”，取之于民用于民，从社会取得，就要反馈社会，这是社会责任的体现！
如何把你团队面临的工作和问题，转化成共同的事业目标，通太高度1致的“事业观”，去1起进步，就看管理者本身对事业的解读和传递了！
注意：
观主见过很多leader，纯把团队人当生产工具，让人不要独立思考！不要触碰业务！不要关心战略！久而久之，团队的灵气和精神都会磨灭殆尽！
工作观
工作认知、态度和方法
甚么是工作观？
顾名思义，即如何正确的认知工作？如何正确的展开工作？如何正确的对待工作？
即1整套的工作理念和态度和方法，覆盖面极广，观主认为，第2个需要建立和明确的就是“工作观”，作为管理者，以上3点你1定远胜他人！
所以在工作中，你需要以身作则，帮助团队所有人去学会掌控工作，让他们明白如何做是对，如何做是错，如何做能到达更好效果！这就是“工作观”，1种工作方法论的传承！
这个范畴牵涉很广，很多人容易和“事业观”混淆，观主用案例来讲明：
a.问：运营做的方案不好，产品需要提出问题还是少说话不惹事？
答：正确的工作方式是：委宛的从本身专业给出建议，不才高气傲，也不畏首畏尾。
以事业观为大条件，在提建议的同时，让运营理解你们的目标是1致的，核心在于让大家的付出得到更好的回报！
b.问：遇到紧急问题，是相互推委还是只处理问题？
答：前者是错，后者对错参半，正确的工作方法是：先快速解决问题，同时在事后追责。
要让团队理解：追责的目的不是惩罚，而是找出问题，避免下次再产生！
c.问：没有交互就让产品自己画画原型？
答：核心问题是：交互这个岗位可以没有，交互这件事儿得做！
对工作责任的解读，对工作事宜的理解，也是工作观的1部份，交互这事儿的核心价值在于统1规范体验，而不是履行层面画原型那末简单！
d.问：邮件发给协作部门了，就等结果吗？
答：固然不是，工作合规性上看，发完邮件只是流程的开始，核心在于问题得到解决和处理，及时跟进是1种很重要的工作方法和态度！
e.问：工作时间学习技术，能写进工作日志吗？
答：no！除非是上级明确安排研究某类技术，否则， 千万别犯傻——公司花钱买的是带有完全技能的你，买的是你的产出，你的学习和成长进程，公司可不买单！
相信通过以上几个问题，大家对工作观涵盖的点有了1定理解。
我在带团队时，常常会通过1些具体工作的分解，和1些经验的分享，去帮小朋友们建立正确的工作观，去告知他们，如何更正确的展开和对待工作。
比以下面小朋友跟进问题不及时，观主会帮他理理工作流程；又比以下面小朋友惧怕担责任，观主会帮他正正工作态度！
注意：
如果leader自己工作观都不健全，那团队就1定上梁不正下梁歪了！
想要提升工作观，得从很多方面着手，诸如：理解产品团队分工和组织架构、理解内外部协作合规流程、理解工作问责机制等等等，相信传统大企业的内部培训，已把如何正确展开工作说的很完全了！
价值观
个人价值具象化
如果说“事业观”和“工作观”，更多的与公司有关，那第3点“价值观”就更多的是在描写：如何帮助团队每一个人建立1种认知——即我在这里，公司和事业变的愈来愈好，我取得了甚么？
观主带团队时，常常碰到许多小朋友，缺少自我寻求和目标，这其实就是没有清晰“价值观”的体现！
想带好团队，除给他们更远大的目标（事业观）和到达目标的工具（工作观），也需要“让马儿吃饱”，即给他们赋值。
这里的值，就是帮助团队成员，基于前两观，判断自己的诉求是甚么？并与团队目标相结合，把企业利益和团队利益和个人利益做捆绑，这样每一个人材会有动力和寻求，去1同完成群体目标！
作为管理者，要学会分析每位团队成员的情况，解读出他们的核心和次要诉求，并为他们找出清晰的路径，即如何在这个团队和事业目标内到达这些诉求的办法，让每一个人在这个团队工作是成心义的，是主动的，是愉悦和满足的！
比如：对刚毕业的实习生来讲，最普遍的诉求是——工作（留用）和成长（学习）。那如何去帮他们明确这个目标，并用事实告知他们在这个团队，努力工作，就可以到达这个诉求？这就是在建立“价值观”，也就是高明的管理者需要去实现的！
只有将团队每一个人的价值观具象化了，才能有机会去引导他们产生：我在这个团队工作是有价值的，我努力后取得的东西是有价值并是我需要的，这样才能进1步认同团队和群体事业目标！
大白话：给人家个为啥在你这苦逼的实在理由儿，事业那东西，太高大上，是精神层面需求，但是解决不了短时间需求！！！
总结：以上3观正的团队，怎样做都差不到哪去儿。这3观，1定程度上是相辅相成的，如果想管好团队，请1定先正3观！！！
最后给个完全忽悠流程：给人定个大目标，再告知他能随着大目标取得啥，最后告知他如何去达成这个大目标！
团队管理小技能
观主做了7年多产品，呆过各种范围类型的公司，运气不错，第4年开始接触团队管理，第6年开始经历从无到有的团队自建。
其实每一个公司对产品leader的定义和职责划分不同，但是观主在的公司，基本会把UI、UE归入产品体系内统1管理，1般人数在20到30人不等。
今天应各位要求，说几个小技能：
- “进度不拖，项目不毁，投诉不来”——这是观主和团队所有人侧重提出的3个要求，在这个基础上，观主1般只扛责任、调和资源、指点专业，和带领攻坚疑问，充分给予团队自由发挥的空间，最好的疼爱就是手放开！
- “学会给下属留面子”——团队大了，甚么样的人都有，难免会有人捅娄子，也会有人急功近利，更会有人引发内部矛盾，观主1般不会当场下人面子，更多的是过了这阵风，私下推心置腹的找人谈，大家出来混，面子很重要，今天你下人家面子，可能明天人家也会下你面子！
- “是害虫，就趁早消灭”——别妇人之仁，期望着害虫改变，害虫的产生，必定有着诸多缘由，改造的风险过大，有这精力去改造1条害虫，不如迅速换血，以雷霆之势以儆效尤，切记：当断不断，反受其乱！
PS：条件是你真的肯定是1条真实的害虫，比如很多人懒惰，多是安逸的管理制度下酿成的，这类对团队没直接伤害的，未必属于害虫。
作者|宁白衣
