网络上流传着这样一个说法——产品经理是CEO的学前班。这句话有人get到的重点是CEO，而我get到的重点是学前班。产品经理通往CEO的道路很漫长、很艰辛，更残酷的是最终能够成功晋级的是凤毛麟角。当然，这并不妨碍产品经理们把当上CEO、走上人生巅峰、迎娶白富美作为奋斗目标。毕竟，人没有理想又和咸鱼有什么区别那？我们需要做的是把成为CEO这个远大的目标进行合理的分解，先定一个可以实现的小目标，成为一个产品总监。
产品总监相对与产品经理而言无外乎多点了管理、规划两个天赋。产品总监的职责用一句话概括起来就是制定规划并通过“管人”和“理事”从而达成规划目标。如何进行产品规划暂且不表（这逼实在不好装），来看下如何管人和理事。
管人心决1：识人
管人的第一要义是识人，就是识别产品经理的属性。一个成熟的产品团队中通常会有策划行产品经理、运营型产品经理、商业产品经理、数据产品经理，其属性也存在一定差异。身为产品总监，需要在心里给每位下属甚至是应聘者进行打分，知道每个人的强项和弱项。据称腾讯内部将策划型产品经理的属性划分为责任、极致、专业、美学四个维度。首先是责任感，产品经理是产品的爹，是一个产品团队的第一负责人，一个产品经理如果没有责任感或者责任感不够强，产品很难发展的好。第二是追求极致，产品经理需要知道这个产品有什么功能，哪个点需要做到极致，才能形成差异化的壁垒。第三个是专业，产品经理需要具备各个领域的相关知识。第四个是审美，你要知道什么东西是美的，美的东西不一定要用语言去表达，但是一定要有那个感觉。 
策划型产品经理属性
懂的了如何识人，还要知道如何选人、育人、留人、用人。
管人心决2：选人
选人的目的是找到最适合做一件事件或者某个岗位的人。要选好人，首先要提炼出做好一件事或者做好某个岗位需要的能力模型，然后找到属性与能力模型匹配的人，可以从团队内部挑人、也可以从其他部门借调人、还可以从外部招人。
管人心决3：育人
育人是为了储备人才，也是为了留人。公司为了控制成本，通常都会确定每个团队的编制人数。囿于这一原因，身为产品总监不能缺人了就寄希望于从外部招人，更经济的办法是团队成员一专多能。平时多注重人才的培训，关键时候才能拿的出、靠的住。产品经理是一个梦想改变世界的群体，加入一个公司时除了薪资要求之外，还会关注项目前景以及能否提升自身能力。育人是一种低成本、高溢价、多赢的留人方式。
育人的方式通常有自己带、下属自学、团队分享。自己带的时候，需注意别变成自己干。下属自学时应给与一定的压力，比如限定时间、要求输出成果。团队分享可以成为一种常态化的方式，让团队中的成员自主申报课题进行分享，需注重分享内容的实用性、不能让分享流于形式主义。
管人心决4：留人
留人要把功夫花在平时，一旦有了走的念头通常很难挽留了。马云曾经说过离职的理由有2种：钱没给到位、心委屈了。通常公司都会有加薪的机制，成员能力提升了、或者做出很大贡献了，应当及时加薪。没有覆盖到的即便“离职”也不建议用钱挽留，这样会造成不良风、也会破坏公司规则。员工的委屈通常是人或者公司制度造成的，有些因素能改善，有些因素无法改善。身为产品总监需要具备一定的情绪感知能力，及时察觉团队成员的情绪波动进行疏导。
留人的诀窍是投其所好。不同下属的需求通常也不同，参加工作不久（0-3年）的员工希望得到更多锻炼的机会，希望更快的加薪。工作年限少长些（3-5年）的员工，已经有自己擅长的领域了，可能希望扩展知识面，适当了解其他领域的知识。工作年限更长（5年以上）的员工可能希望积累一定的管理经验。针对下属的这些需求，在平时选择适当时机给与满足，让下属感觉到非常受重视。这样的效果要比临时抱佛脚式的加薪要好几百倍。
管人心决5：用人
金无赤足、人无完人。一个人能取得多大的成就，取决与其特长，而不取决与其是否有缺点。用人要用人的特长，同时要适度容忍和规避其缺点。当公司要做一个非常重要且时间非常紧迫的项目，你就需要找一个项目管理经验丰富、抗压能力强的PM负责。当公司要做一个与其他厂商合作项目，你就需要找一个沟通能力强、热情的PM负责。用人的过程中，要针对下属的"缺点"进行关注，对应能力强主动性差的下属要多多督促，对应能力稍差的下属交办任务时有告诉方法并在过程中监控质量。
由于篇幅原因，本文只讲了产品总监的管理心决，你可点此查看产品总监的理事心决。
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