服装，作为位列衣食住行之首的生活必需 品，也是人类社会商品化程度最高、商品化历史最久的物品之一。前现代社会中的服装是农耕文明架构下种植业、养殖业、纺织业三位一体中的一环，自产自用为 主，在劳动生产率提高之后，才有了波兰尼意义上“为卖而买”的大规模、独立化商品生产。现代社会的短缺经济阶段，服装的售卖更多地是在福特主义式的大批量 定制模式下单向度完成的，服装产品创新速度缓慢。只有到了现代社会的盛期，或随着后现代、后工业社会的来临，在商品全面过剩的阴影下，服装的生产经营业态 才开始发生一系列革命性的变化。这种变化的一个经典案例，就是诞生于日本、风靡于全球的优衣库。
月泉博新近出版的《优衣库这样卖衣服，不服也得服》，是市面上众多研究优衣库经营秘诀的书籍中梳理得比较清晰、思考得比较系统和深入的一部。作者长期关注 优衣库的发展轨迹，多次采访其创始人、也是现任社长柳井正及其他管理高层，总结了日本连续20年通货紧缩、特别是全球金融危机后百业衰退背景下，优衣库何 以能逆市而上，创造出营业额较成立之初增长160倍、利润增长1500倍的奇迹。
优衣库的增长之路
优衣库是从一个近似于“乡镇企业”的小郡商事株式会社起步的。1972年，刚刚大学毕业的柳井正回到家乡，子承父业，23岁即接手了父亲亲手创办的男士服 装店。彼时的男装销售，很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。推销，是那个年代最为推崇的商业技能和明显的时代痕迹。百货公司是任何阶层、任何年龄 阶段的消费者购买服装的主要场所。男士服装特别是西装，价格高，毛利也大，但商品周转期很长，往往一年只有两三次。在这种情况下，卖得好能赚钱，卖得不好 就是大量库存积压，根本谈不上产品设计和品种创新。
转机出现在上世纪80年代。首先是消费者的着装需求开始由正装向休闲装转变。休闲装的销售要远比正装随意，不同品种间会拉开差距，卖得好的常常卖到断货， 卖不动的则怎么都卖不出去。其次，随着私家车的普及，开设在市郊的服装店有了盈利的机会。年轻人在休息日自驾车，带着家人朋友远道而来购买服装，成为一种 时髦的生活方式，颇类似于今日大都市郊区的奥特莱斯。其三，在都市的老式百货商店与刚刚出现的品牌专卖店之间，存在着一个消费需求的真空亟待填补。这部分 顾客既追求一定程度的时尚感，又不盲目跟风，更加注重性价比。柳井敏锐地捕捉到时代风貌的变化，开始了优衣库的“农村包围城市”之路，从关西小镇扩展至关 东的东京等大城市，成为日本服装业的魁首，进而又跻身世界前五强，柳井本人也多次被登顶《福布斯》杂志的日本首富。
增长，是柳井正强调最多的企业目标。他的这个要求近乎苛刻，甚至于两度仅仅因为销售额增长而利润率下降而炒掉了当时的社长，自己重新披挂上阵，以董事长身份接管公司的实际运营。表面看似激进的优衣库经营哲学，实则有其奥妙之处，具有一种内在的平衡性。
价格策略与功能策略的平衡
在消费为王的时代，象征性地呼喊几句“消费者主权”，而实际上继续以自己的尺度和眼界我行我素、罔顾消费者需求的厂商，仍然为数不少。服装业虽是竞争性最 强、市场化最早的轻工业之一部分，却也不免沾染大工业主导阶段生产者对于消费者那种居高临下的傲慢气息。一件衣服卖不动了，不是去观察它被消费者抛弃的原 因，进而追问消费者的真实需求，而只管懒惰地诉诸价格策略，一降再降，打折甩卖，却最终仍无人问津。究其原因，就是顽固地沿袭工业社会早期那种二元结构中 简单的产品策略，相信消费者要么是挥金似土的土豪，要么是贪小便宜的屌丝。对于后者，只要降价，总会“皇帝女儿不愁嫁”。
事实上，中产阶级的崛起极大改变了服装的阶级分野。日本在上世纪60年代即已出现“一亿总中流”的说法，也就是超过一半的国民人口进入中等收入群体。它必 然要求服装业厂商再造产品的生产流程，并更为注重设计理念的先行。柳井正对于服装有自己深刻的理解，他认为走出短缺时代后，服装已不同于食品和生活必需 品，而是“不必要、不急需”的商品的典型代表。现代人购买服装更加讲究喜好，如果不是喜欢的衣服，白送都不要。优衣库产品之所以受到欢迎，并不是因为“便 宜”，而是在于其“有原因的便宜”，在于其发现了消费者的潜在需求，进而创造了新市场。优衣库明星产品的每一次设计，都传递出一种信息，增加了新的功能和 附加值。这样，就可以把服装做得富于技术含量，使服装业成为高水平竞争的行业。在此基础上，甚至可以提高产品的价格。
时尚消费与耐用消费的平衡
“一与多”的冲突、异质性与同质性的纠结，不仅是具有有限能力的人类在面对丰富可能性时的哲学悖论，也映射在企业发展的各个方面。注重个性、异质性、多样 性，似乎是现代性在市场营销领域的典型特征。市场细分、目标市场选择、市场定位等现代市场营销战略的要旨，在于通过分类、明确商品的销售对象，进而尽可能 地把自身产品与竞争对手的相区分。然而，优衣库的销售战略在一定程度上背离了这一经典理论。它基本上否定了为商品差异化而存在的市场营销。
为差异化而差异化的时尚路线，使很多服装企业深陷过度差异化的陷阱。所谓时尚，就是实时更新的风尚。现代人对时尚的追求已经走入歧途，越发沦为一种小众化 的把戏。服装业界甚至推出了“一次性派对服装”的概念，也就是“只为参加派对而准备的服装”，这是将派对作为重要社交手段的欧美人引领的潮流，大抵如电影 《小时代》里那个硕大而炫目的衣帽间所呈现的那样，高收入者为派对而不惜代价进行一次性装扮。而日本、亚洲乃至世界上更广泛的区域是根本不存在这种派对文 化的，在这些地方的中产阶级追求的是一种“功能多、品质好、穿着舒服、平时也能穿”的基础型休闲装。
这相当于服装市场中的耐用消费。在注重一定时尚性的基础上，深挖这个庞大的耐用消费市场，是走出服装的“小时代”甚而改变人们的生活方式的捷径。正如丝袜 出现之后，女性就不用在乎裙子的长短。而优衣库至今热销的HEAT TECH则将人们从厚重的衣服中解放出来，再冷的天也敢出门了。这正是优衣库的最高理念：改变服装，改变常识，改变世界。
品种管理与销量促进的平衡
优衣库在每一季度投放的新品种不过500种，即便在店面面积5000平方米的一些全球旗舰店中，也没有超过这个品种数量。需要指出的是，500种这个数字仅是其他品牌服装企业（ZARA、H&M）的10%。
少品种、大库存的取向，基于对服装“不必要、不急需”的属性判断。这当然存在着一定风险。一般的服装零售商是通过增加品种、降低每一品种的存货量，甚至以 不补货的方式来抵消这种风险。优衣库的风险偏好显然更高，它更在意的是因缺货造成的机会损失。让每一款产品大卖，统统卖光，既无机会损失，也无库存损失， 这意味着优衣库要以10%的品种数量对抗竞争对手，因而必须更加注重产品的精度、品质和功能。同时，这也潜在地要求企业将“品种优选”作为贯穿销售过程始 终的目标，通过市场机制筛选和发现热卖品种和主题，并在后续的生产周期进行持续性的开发和改进。可以说，这是一种将消费者剩余“吃干榨尽”的有效方式。
自有品牌与战略外包的平衡
传统的服装零售店通常以代销方式，从制衣商和批发商处下单的商品中选货、进货。代销的好处是不言而喻的，销售方可以将卖得不好的产品再退回供应方，转嫁了 经营风险。但实际上这种风险会以溢价方式反映到进价上，商品的毛利就会降低，商家为了维持一定利润，就必须抬高售价，最终将这一系列价格压力传导到消费者 头上。代销的另一个局限是，产品的生产、设计均有上游主导，这会使店铺里的商品缺乏一贯性，零售商也缺乏自由定价的空间。
要贯彻自己的战略意图和设计理念，就必须创立自有品牌，通过“绝对品牌”商品传递信息和企业的态度。走出这一步，优衣库才能从一个小镇服装店逐步成为全球 知名的服装企业。与此同时，优衣库也承继了发端于汽车、电子等日本制造业企业的成功秘诀，大胆进行战略性外包，整合外部资源。走进优衣库实体店，你会看到 来自中国、越南、孟加拉国等国家的产地标识。
优衣库期待的是与外包生产商建立稳定的交易关系，形成持久的命运共同体。在产品开发设计阶段，即将本土经验丰富的生产专家以“常驻工程师”方式派驻外包企 业，进行源头上的生产技术指导和设计理念指导。加之优衣库少品种大批量的战略取向，很容易吸引那些具有较高生产能力和资质的企业进行合作。这些合作工厂也 学到了制作高质量服饰的技术，培育了一批技术骨干和管理人才。
此外，优衣库独特的一线人员激励和销售现场管理，也在科层制弊病丛生的现代大企业丛林中独具特色。而优衣库门店独特的体验式服务，掀起了一股学习和模仿的 潮流。优衣库执着地试图将代表高技术水平的日本制造业奇迹复制到服装业这一传统产业中来，在快速增长中保持创新、挖掘潜力和调整结构。这种看似激进实则步 步为营的平衡术，把一个最古老的行业做成了世界品牌，这是很值得自上世纪90年代纺织业压锭以来始终在低谷徘徊的中国服装企业关注和学习的。
