很多企业失败的时候，总说是政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术发展的变化等等，致使了失败，其实这都是瞎说，归根结柢还是人的缘由，都是由于你招的人不行。可见，人材对1个企业的重要性。
互联网圈的HR都清楚，想从本日头条挖人很难，包括BAT这些行业巨头，开出不错的条件，能从本日头条挖到的人材也是非常少的，这是为何呢？
本日头条开创人张1鸣说：”1名优秀的CEO首先应当是优秀的HR” ，这不是没有道理的。
张1鸣骨子里是1个执着于代码的程序员，擅于用最理性的方式解决问题。他认为，对企业来讲，普适、相对长时间的只有人材，只有人材在公司起的作用是不变的。他也曾在多个场合的演讲中，谈到有关人材的问题。
今天，我们就整理出4个张1鸣曾详细解答了的“有关大公司普遍关心的‘人’的问题”，看看他是如何选人、用人、留人的。
1、公司不断发展壮大、业务愈发复杂，是否是应当更重流程？制度设定是否是越细致越好？
初期公司的业务应当都不复杂，由于最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单，但是公司成长以后业务就愈来愈复杂，因此要招很多人，人材队伍就稀释了。这时候混乱就开始出现，怎样办呢？
比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以避免出乱子、出问题。这是常规的解决思路，这能解决眼前的问题，但久而久之其实上会产生很大的损失。重流程以后，在公司做1件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会由于没有创新精神而被淘汰。
由于从制定规则的部门的角度来说，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会弱化很多最优解的可能。由于我们面对的情况多是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。特别当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，积累的规则及流程制度是特别大的阻碍。
那是否是不需要流程了？这类情况更糟。有流程的公司常常不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。
比较好1些的方法是，提高人材的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人材。
如果招的人材理解力极差，那末公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对1群高素质的人材，就能够将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，乃至只要知道目标，结合常识就能够行动。
1般最容易增加的是规则，由于规则总有公司可以参考。1般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在1个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
这也是为何很多公司跑着跑着就跑不动了的缘由，由于公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，1旦遇到行业突然产生变化，需要内部做很大调剂的时候，这些惯性反而成了束缚。
我们认为，像本日头条所处的行业属于创新性行业，特别在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应当减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
所以，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人材的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人1起做。
2、怎样避免员工被挖走？公司人材制度应当如何设置才能吸引优秀人材加入并保证保存率？
人材机制主要包括3个要点。第1是回报，包括短时间回报长时间回报；第2是成长，他在这个公司能得到成长；第3，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
除此以外，核心还是有效的鼓励策略。
1.要提供最好的ROI（指投资回报率）
我们常看到1个词，人力本钱，很多公司把人材当做耗费的本钱。特别是比较节俭的CEO会想，我很便宜的找到这个人，挺好的。但其实，如果拿美国对照，美国的人力本钱特别贵，中国的人材去美国以后，也都会两倍3倍的待遇增加。中国、印度、柬埔寨的人力本钱低，但是依然是美国发展的最好。核心的缘由是，美国通过配置优秀的人材有更好的回报，所以核心关键不是看本钱，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每一个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是本钱水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资1样。所以我们1直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。
我们主动要求HR部门最少每一年要对市场薪酬做1次定位，保持市场薪酬在业内领先。固然如果人力本钱很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是1种进取的姿态。
2.回报要保持足够高的天花板，任什么时候候能吸引创造超级价值的顶级人材加入奋斗
我这1两年在面试时，常有候选人说，本日头条已发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很愁闷，如果大1点的公司，好的人材都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
由于1般初期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对照例，由于人多了。如何解决这个问题呢？
我想期权不是最关键，期权不过是有可能取得逾额的回报，有可能财务自由。所以核心实际上是有无提供逾额回报，有无让他有机会上1个台阶的回报。所以我们认为重点要把鼓励放到提高年终奖的比例上，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。
这个时候我们要让他知道，任什么时候候加入本日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
我发现1个问题，前置的股票期权核心嘉奖的不是员工的业务能力，核心是嘉奖他们的投资能力，1个人的回报基本上取决于他在甚么时候加入甚么公司，要现金多还是要股票多。
可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即使他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的鼓励放到事后，放到年终，把更多的鼓励换成与个人贡献相干而不是与投资眼光相干。
3.公平理性依照岗位级别评定和绩效评估肯定薪酬
我们做过统计，发现薪酬和表现相比，常常会出现各种情势的溢价，熟人溢价，新人溢价，资格溢价等等。
所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上1家公司薪酬是甚么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争剧烈程度给出offer。
3、为何愈来愈多的公司会强调HR的重要性？
其实，1个CEO应当是优秀的HR，如果把公司当作1个产品，主要有3种输入，第1个是钱，资金输入；第2个是机会输入，信息输入，业界在产生甚么，要有甚么改变，这个考察CEO的判断；第3是人材输入。
公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量和对输入的配置。你资金是不是有效使用，人材是不是有效使用，这部份是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是斟酌人材的输入。
除CEO要做HR以外，HR也要做好HR。行业的现状是HR的门坎低，我觉得，HR不但是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人材的配置。其实要对公司，对组织能力有深入的思考。
我认为，乃至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人材非常理解，其实业界的人材都是你的，由于人材都是活动的。
如果1个公司不能正确理解人材的话，他的人材其实不是他的。常常会出现1个情况，1个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或创业取得很大的成功，这就说明他其实不是你公司的人材，由于你没有正确理解从而使用。
如果给HR提1个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，和如何动员产生效力有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离1个优秀的HR还非常远。
4﹑公司应当重视甚么样的员工？优秀人材有无甚么共同的特质可供辨认？
我过去10年面试太小2000个年轻人。10年过去，有的人仍然保持很好的特质，就是“Stay young”，这类人基本没有到天花板。
如果要总结他们相同的特质，我认为有5个特质：
1.有好奇心
能够主动学习新事物、新知识和新技能。说1个负例，我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了1年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。
所以他非常依赖他人。当他想要实现1个功能，他就需要有人帮他做后半部份，由于他自己只能做前半部份——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、最少有所了解的话，那末很多调试分析，自己1个人就能够做。
2.对不肯定性保持乐观
比方说头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎样可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去尝试。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。
其实我加入酷讯时也是这样，那家公司当时想做下1代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。
我不知道其他人怎样想的，我自己觉得很兴奋。我确切没有掌控，也不知道怎样做，但当时就去学，就去看所有这些相干东西。我觉得最后或许不1定做成，或没有完全做到，但这个进程也会很有帮助——只要你对事情的不肯定性保持乐观，你会更愿意去尝试。
3.不甘于平庸
我见到很多大学期间的同学、1起共事的同事中，有很多非常不错的人材，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有到达我的预期：我觉得他应当能做得很好，但他却没有做到。
很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了1下，发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作1段时间后加入。为何我把这个跟“不甘于平庸”挂在1起呢？由于他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。
后来我就在想1个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的话，其实不会为这些东西担心。如果1个人1毕业，就把目标定在这些事。他的行动会产生变化，不愿意冒风险。
不甘于平庸很重要。我说不平庸，其实不是专门指薪酬要很高或技术很好，而是你对自己的标准1定要高。或许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不1样。
4.不傲娇，要能延迟满足感
我在这里举个反例：两个我印象比较深入的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中deliver的情况始终不好。
他们觉得其他同事比他们做得差，其实不是：他们确切可以算作在当时招的同事里面TOP 20%，但误以为自己是TOP 1%。所以很多基础1点的工作，比如要做1个调试工具，他就不愿意做，或需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。
本来都是资质非常好的人材，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。
但也有我原来觉得不好的，却超越我的预期。这里我也举个例子：当时我们有个做产品的同事，也是应届生招进来，当时大家都觉得他不算特别聪明，就让他做1些比较辅助的工作，统计1下数据啊做1下用户反弹啊之类。但现在，他已是1个10亿美金公司的副总裁。
后来我想一想，他的特点就是肯去做，负责任，历来不推委，只要他有机会承当的事情，他总尽量地做好。每次也不算做得特别好，但我们总是给他反馈。他去了那家公司后，从1个用户量不到10万的边沿频道负责起来，把这个频道越做越好。由于这是1个边沿频道，没有配备完全的团队，所以他1个人承当了很多职责，也得到了很多锻炼。
5.对重要的事情有判断力
选甚么专业、选甚么公司、选甚么职业、选甚么发展路径，自己要有判断力，不要被短时间选择而左右。上面1些例子，也都涵盖了这1点。
比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。06、07年，很多师弟、师妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去IBM、微软。但实际上，很多人都是出于短时间斟酌：外企可能名望大、薪酬高1点。
虽然这个道理，大家都听过很多遍。刚毕业时薪酬差35千块，真的可以疏忽不计。短时间薪酬差别其实不重要。但实际上，能摆脱这个、能有判断力的人，也不是特别多。
（注：本文根据张1鸣演讲整理而成）
来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
作者 | 张1鸣；编辑 | 时刻
