你要谢绝很多不公道的需求，才能保证你能将精力集中在最成心义的事情上面。
产品经理的价值不在于为用户提供他需要的所有东西，而是为用户提供他最需要的那个东西。
缘由很简单，在当前的互联网环境下，你的产品哪怕只占据了用户心智里的1个定位，就已能混得很好了。
反过来说，现在用户具有太多的选择权，如果每个产品都想做成像微信这样的超级平台，更大的可能性就是画虎不成反类犬，成为1个4不像。
能够准确分辨，并公道谢绝那些附加值不高的需求，我认为是产品经理1个非常重要的进阶能力。这项能力能够帮助我们和我们的团队，更专注的聚焦在最有价值的事情上，从而取得效力的极大提升。
本系列会分3篇文章试着讲1讲为何要学会谢绝领导、用户、产品经理本身的不公道需求？
可以先给“不公道需求”下1个非常主观的定义：作为产品经理，你认为这么做在产品层面很难履行，可能会把产品弄崩的需求，我们都可以叫它“不公道需求”。
谢绝来自于领导的不公道需求
如果你和你的上级对某个项目的意见产生了分歧，该如何处理？
第1次听到这个问题还没毕业，是某1次校招面试时HR问出来的问题。
我记得当时的回答是：“我认为上级领导掌握的信息会比我更加充分，看问题的视角也比我更高，这类情况下，我偏向于按领导的想法去实现”。
入职以后，我就晓得HR问的每一个问题都有着深深的套路这个真谛了，全部公司的文化氛围是非常唯上的，像是国企而不是1家互联网企业，很是压抑了1段时间，因而找了个机会赶快离职了。
现在回想起之前面试时的回答，发现其中1个很蠢的论证逻辑，领导的信息量更丰富，视角也更高，这没甚么问题，但由于站的太高，有时候会看不清楚地面的坑洞，在具体履行上反而不1定比我们1线的产品同学了解的更清晰。
毕竟术业有专攻，作为产品经理，我们应当有这个自信和自我要求，即在公司内部，论对产品的理解和把控力，我们应当是自认不逊色于任何人的。
回到我们之前的问题：你和你的上级对某个项目的意见产生了分歧，你该怎样做？
领导直接向我们提出的需求，1般不会是为了调剂icon色彩这类细节，而是会更偏方向性的调剂。这类调剂有几个特点：
- 为了这个调剂行将付出的人力本钱。1般不是几人/天能够解决的事情。
- 沉没本钱。基于原来的产品方向，产品和开发上提早做好的准备功能。
- 机会本钱。方向上的调剂不但是去探索新的增长点，同时也意味着放弃了在原有航道上继续前行的机会。
- 团队成员的积极性。这个常常会被疏忽。不管是技术还是产品，为之前的方向投入的心力越多，在产品产生改变时产生的懊丧感也就越强。这类变动常常产生的话，你就可以看到原来积极上进的某员工逐步变得消极怠工起来了。
无妨大胆1些，依照最初的定义，如果认为领导提的需求，在具体履行上很难落实，我们可以先将其定义为不公道需求。对此我们可以有几种选择：
放弃自己的方案，转而接受领导的想法
这很正常，也很普遍，有多是和我1样，认为领导的决策必定是会比我们英明1些。
或只是不想上午讨论完这个方案下午就可以领到“n+1”的薪酬回家过年，Say “Yes”是最明智的选择。
最后不过是你拿着1个领导认为正确的需求无从下手，或是你拿着1个自己认为是煞笔的需求在懒驴拉车。
Say “NO”，或最少Say “Why ？”
这很难，要碰到好的上级、好的公司氛围，同时要1定的沟通技能，尽量在不触及上级尊严的情况下完全表达自己的观点。
固然，如果你掌握的好的话，好处也很丰富，你能表达自己耽忧的产品风险，并进行充分的沟通，如果领导能被你说服，自然是皆大欢乐。
哪怕不行，你也能确保领导是在明白所有风险和困难的情况下，做出的这个决策，而领导转过来也会为你提供更多的支持，实质上是更容易共赢的。
如何正确的Say “NO”？
1. 先细化分解。
上级的需求常常是概念性的1两句话，比如“下个阶段我们多往社交方向做1些功能”或“要在产品内开辟电商的渠道”这1类。基于如此之少的信息量是没办法展开更多思考和讨论的。
我们需要做的，就是将之具体展开，有1个初步的方案，比如为了实现XX功能，我们产品要做哪些具体的改动？触及哪些功能模块要做调剂？等等。
2. 核算本钱。
简单来讲就是我们需要投入多少人/天的工作量？
3. 利用1下“损失讨厌”的心理学常识。
比如说这个新定位和原本的方向有冲突，有哪些功能需要砍掉，1些相干的代码需要重写，之前给我们画的饼，可能有1块是肯定吃不着了。
4. 最后和领导聊聊投入产出比，也就是我们常说的ROI。
在大多数的情况下，聊到这1步，如果这个需求真的不靠谱，数据的对照就会很清晰了，由于全程你为此做了大量的作业，提供的也都是客观的对照，领导会很容易接收你的意见，也其实不会感遭到你的反对意见。
5. 如果反过来证明了领导的正确性，不用去证明领导的毛病，对我们来讲固然是1件更好的事情呀。
从理论上来说，如果能够在事前把所有东西想清楚，那末决策本钱实际上是其实不大的。但残暴的现实是时间不会等你，竞争对手也不会停下来等你想清楚。
大多数创业公司面临的现实是没有时间，先把产品方案和商业模式想清楚，再投入资源去做的。很多时候都是看到1个可能的增长点，决定马上进场去争取领先优势，商场竞争之剧烈不亚于战场。
但特别在这类环境下，作为产品经理，更应当分清楚“长时间项目”和“创新项目”的区分。
对战略定位已明确的产品，每次的改动可能都是伤筋动骨的。
很多产品设计或代码逻辑上的坑，其实都来源于“最开始做这个功能的时候不是这么设计的”，弄到最后代码改无可改，只能推倒重构的情况，只有经历过的同学才更能体会心中的酸楚。
而对创新型或实验性的产品，我们可以以尽量精简的方式，先做出1个“MVP”来。
具体情势可以挂载在原来的产品上，也能够只做1个小小的demo，逐渐去验证想法正确性，再决定是不是需要投入更多资源。而不是看到1个短时间的增长点，就改变原来的产品定位。
重点，重点要再强调1下，建议大家对领导提出的不公道需求Say “No”，不是为了提倡大家和领导对着干，这是任何1个正常的职场人都不应当干的蠢事。
在很多情况下，领导其实对产品的具体运行逻辑并没有很清楚，他给你提需求时，可能并没有很肯定这个需求的价值和实现难度。
所以当你认为这个需求不可履行时，作为产品经理，应当从自己专业的角度把利弊关系都梳理清楚后，帮助他做出更有益于产品的决策。
最重要的事情，只有1件。
如果你觉得每一个需求都很重要，你固然可以同时跟进多个需求，以求到达本钱和价值质检的平衡等。这些想法可能会让我们离成功愈来愈远。
《最重要的事情，只有1件》中告知我们：尽可能缩小目标专注于那1件最重要的事，就更容易取得成功。
在这个进程中，我们会不断和不公道的需求做斗争，不是阵地战，而是持久战。
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作者：奇异小智，微信公众号：奇异小智。
