从产品上线之初1直到后面来的运营、推行，公司都在不断的踩着各种各样的坑，几近是把1个产品能犯的毛病全给犯了1遍……
具体我将从“公司背景、产品立项、产品壁垒、运营推行、公司管理和后续发展”这5个方面来说1下这款直播平台所出现的问题。
公司背景：
公司基本背景和产品诞生进程
我先说1下公司背景和产品立项的进程：
公司的老板是个超级富2代，跟我年龄相仿；大学是在西方的某贵族学校就读，快要毕业的时候，老板深受了硅谷创业风气的影响，决定也要创办1家类似Facebook的公司改变人们的生活方式，从而影响世界。
带着这样的愿景和理想，老板就决然的决定回国了，创办了1家做视频直播公司，并且拿到了第1笔的天使轮投资。
那末为何是要创办1家直播公司呢？
主要的缘由有两点：
- 当时（2016年前后）正是直播的风口期，由于智能手机和4G网络的普及，市面上出现了大量的直播类产品（YY、映客、斗鱼、熊猫、虎牙等等），全部直播行业处于爆发期（从下图的百度指数就能够看到，“直播”这个关键词在2015年和2016年到达了最高潮）；
- 直播类产品通常有着良好的现金流和用户流量，市场的想象空间也足够大、容易遭到投资人的追捧。
那末具体到直播的内容方面，又可以大致分为两类：1是游戏直播，2是秀场直播。
老板是不怎样玩网络游戏的，自然选择了秀场直播，你懂的。
就是在这样的条件下，公司顺理成章的就成立并正式进军直播市场了。
产品立项：
从市场上最难的切入点进行入手
上面讲完了公司成立和产品立项的基本背景，那末我就开始具体说说：公司是如何在后续的发展中1步1步走向败局的。
1般情况下，互联网的思惟是找到要进军的市场，再找1个最容易的点切入市场，然后用最小化产品进行尝试，在得到初步的用户及市场反馈后，再调剂策略或转变方向，终究到达成功的切入市场。
但是公司当时走的路却恰恰相反：
公司1开始其实不是想着如何的用最小化产品进行尝试，而是1开始就在想着如何的打造自己的产品壁垒、如何的给投资人足够的想象空间、如何精准的预测未来以掌握下1个流量风口……
这些固然都没错，但是如果真的这些都能做到的话，那你岂不是太牛了？
乔布斯可以这样思考、张小龙可以这样思考、马云可以这样思考，但是就1般的普通创业者而言，在资源和能力都很有限的情况下，最核心的还是找1个小的切入点摸索市场需求，才是最务实的做法。
但是在老板的沉思熟虑下，还是觉得既然要做就必须玩大点，因而就定位于做1个“VR+秀场”直播，这样做最符合上面所说的3点：
- 你们都是普通直播，我们做的可是VR直播，这个差异化够大了吧？
- “VR+秀场”直播，又正是直播的风口期，这个现象空间也足够了吧？
- VR的浪潮听说要来临了，说不定哪天就大爆发了，我们可是代表着未来呢！
正是带着这样的想法，老板进军直播领域的时候可谓是信心满满！——但从事后的角度看，这是毛病开始的第1步，也是最关键的1步。
产品壁垒：
把竞争门坎提升到自己也没法攀上
既然产品的定位已肯定了，下1步就是具体的开发和落地进程了。
理想是美好的，现实就比较残暴了。
要做VR直播？不好意思，世界上还没有哪家有成熟的技术！
但是老板转念1想：也没事呀！这不正是我们的产品壁垒吗？因而老板就开始广泛的招聘各种技术人材，想要在VR直播上有所突破。
但是在全部行业里寻觅以后，发现VR直播还真的缺少相应的人材！由于目前在全球范围内，压根就没有这方面成熟的技术方案，更别提成熟的产品了。
而且VR直播1般还需要观看者借助于硬件的可穿着装备，目前的硬件大多比较笨重，在将来的产品运营上无疑是巨大的障碍与瓶颈。
在1番市场的调研和了解以后，老板被狠狠的泼了冷水：既然VR直播缺少可行的方案，那末退而求其次——全景直播我们倒是可以做！
很多小火伴可能对“全景直播”和“VR直播”的概念上不太了解，二者最大的区分就是：
全景直播是通过固定视角环视周围的图象，而VR直播是通过移动的视角环视周围的图象，并且全景直播是不需要借助于硬件装备的。
全景直播虽然也缺少成熟的技术方案，但是相较于VR直播，还是可以做的；而且大多数人其实不知道二者之间的区分，所以在产品的宣扬上，我们仍然可以宣称自己做的是“VR+秀场”直播。
在有了这个认知以后，公司把所有的资源和精力都投入到了全景直播模式的探索上。
彼时，市场上还没有1款全景直播类产品；但是现在回过头来看，为何但是市面上众多的直播类产品中，却没有全景的呢？——由于直播的发展1方面是资本的推动，另外一方面是技术的推动。
在初期的时候，由于宽带的限制和技术的不成熟，大多数的平台都只能通过语音进行数据传输，所以YY最早就是做游戏语音起家的。
而到了2015年前后，4G网络和高性能智能手机的普及，使得视频直播具有了硬件上的可行性，才由此引发了视频直播的风口。
但是全景直播又是另外1回事了！
全景直播不但对网络速度的要求极高（由于画面是360度的，需要在同1时间传输的数据量是普通视频直播的数倍），而且对硬件也是有要求的，直播的1方必须具有配备全景摄像头（几百到数千元不等）。
从这两个方面，就不难理解为什么市面上缺少成熟的全景直播类产品了。
的确，在产品的发展进程中需要思考产品的壁垒与竞争对手的差异化，但是这类壁垒1定不是把自己都难倒的壁垒。
公司在早期1味的在寻觅产品壁垒和市场想象空间，但对“全景直播”这个概念用户是不是接受？市场反馈到底如何？会不会自己花费了巨大的力气，而用户却其实不认可？这些问题，公司都缺少认真的调研与思考。
那末也有小火伴要问了？
你既然这么能分析，那你咋不劝劝你们老板呢？
其实，我想说的是：这个时候，我还没进入公司呢。
方向调剂：
在毛病的道路上更进1步
上面我讲到过全景直播对技术和硬件上的要求，这在后期的产品推行和运营上，构成了致命性的影响因素。
是个产品都有获客本钱，而对1款直播类产品而言，“获得主播”也需要有本钱的。
由因而小平台，早期的用户赠送的礼物根本没法覆盖主播的工资，所以公司需要给主播补贴大量的嘉奖，以保证平台上有延续的内容输出。
另外一个方面，由于我们是全景直播，需要主播必须配备全景摄像头，而大多数的主播其实不愿意主动花钱购买，因此需要我们平台提供给她。
当时的1个摄像头本钱大概在1千元左右，这又构成了另外1部份的费用。
还有小平台主播会常常性的更换，很多摄像头送出去后难以收回，这中间产生的问题和支出我就不多说了。
如果只有上面两点，其实也还好办，为啥？由于上面两点都是可以用钱解决的啊，凡是能用钱解决的问题都不是问题，而且公司当时也不差钱的。
但是有些问题其实不是用钱就能够解决的——比如技术问题。
由于市面上缺少稳定的技术方案，必须我们自己研究和开发全景直播技术，这前前后后大概耗费了整整1年时间，投入了大量的人力物力，但产品仍然没法解决卡顿、掉帧、图象模糊、耗流量和引发手机发烫等问题。
这期间技术主管也是换了又换，到了2017年，我加入公司的时候，全部直播行业已经是浪潮褪去、走下坡路了。
当时的市场格局是：第1梯队的公司已基本站稳（映客、YY、斗鱼、虎牙等），直播流量入口本已被基本把控，“人人都可直播”的概念被认为是伪命题，抛开了早期的用户猎奇心态以外，在监管部门对内容严控的高压下，资本方也逐步趋于理性。
而与此同时短视频的浪潮开始席卷互联网，在这样的市场环境下直播仿佛显的风头已过……
老板也开始意想到再继续走全景直播的道路可能行不通了，但这个时候老板又做出了第2个毛病的战略性决策！——进军游戏市场！
游戏市场并不是不可以进军，只是自己有几斤几两、市场上的玩家几斤几两要清楚呀！老板提出的方向就是在现有的全景直播基础上加入“主播和用户之间互动游戏”的概念，从而变成“VR+秀场+互动游戏”直播！
如果是全景直播是第1个坑的话，那末互动游戏就是第2个坑了！
而且是巨坑！由于老板找了1款国外的赌场游戏。
这款游戏玩法较为复杂、在国外的风行程度较高，但是国内却鲜有人知！而且游戏需要引入U3D开发技术，对美术和殊效要求很高，这对1点游戏开发经验都没有的产品和技术团队而言，无疑是走向了另外一条不归路！
游戏的开发又整整延续了1年的时间，加上前面的1年，已是两年过去了，这个时候公司的产品大概是甚么模样呢？
全景直播仍然是卡顿、耗流量、图象模糊，互动游戏BUG重重、殊效和美术都惨不忍睹且用户根本玩不懂！平台上唯一的几个主播也是轮番的换了又换，每周新激活用户数也只有几百的量且周保存基本上在10%之内……
而这两年期间，公司所花费的资金本钱也有小1千万，不能不说代价是极为惨重的。
运营推行：
重视产品和技术，疏忽运营和推行
1般的互联网公司发展大致会从产品、技术、运营和推行几个大的方面入手，但是当时公司所犯的毛病是将所有的精力都集中到了产品和技术上，疏忽了运营和推行的发展。
当时老板的思惟是：只要我们把产品做好，运营和推行不过就是花钱的事！如果产品做不好，花再多的钱也少白搭！——这句话听起来好像没错，实际上却是切断了产品与市场和用户之间的联系！
比如我们花费了大力气弄的全景直播，实际上却由于过于耗费流量而致使用户根本不接受，而别说还有卡顿的问题了；又比如我们弄的互动游戏，由于模式较为复杂，大多数的用户完全玩不懂，而且教育的本钱也是极高的！
这些问题我们当时都没有认真的思考清楚，而是1味的沉醉在“只要产品做好，运营和推行都是分分钟”的自我麻痹中。
从人员构成上，公司210多个人的团队，技术和产品占了80%，运营和推行就是34个人，还频繁的更换。
现在回过头来看，这是犯了互联网公司的大忌！
完善无缺的产品、极佳的用户体验是每个互联网公司都在寻求的，但是等着我们把这两点都满足，估计市场环境早就变了、天也就黑了！
实际中，更多时候需要的是开发1个最小的功能，去测试市场的反馈，在小步迭代当中不断的完善产品和优化体验！产品、运营、推行要3管齐下的去抓，毕竟酒香也怕巷子深！
现在的互联网环境，早已没法与张小龙开发Foxmail的彼时等量齐观了。
公司管理：
生产并出售焦虑，把情绪传给所有人
我在公司的时间虽然不长，但是却见证了公司像1艘游轮1样撞向冰山并摇摇欲沉的进程。
当时老板给我的最大感受就是：勤奋且焦虑。
每天上班老板总是第1个到公司的，下班也是最后1个回家的！晚上11点多的时候，我也会常常性的收到老板给我发来的各种产品想法和建议。
当时我就在想，如果我和他1样是富2代，我肯定每天在家里数钱或周游世界去了，像这样的愿意苦逼工作、如此勤奋，我内心还是多少有点佩服的！
但是，做成1家公司需要的就是勤奋吗？
明显是不够的。
当时我和老板常常性的产生争吵，争吵的焦点主要在于老板总是向我提出各种各样产品上的细节和优化建议，但是我却认为老板应当调剂的是战略方向，而不应当在这些细枝末节上来干预我的工作。
每天的争吵都是家常便饭，老板会频繁的向产品和技术施压，要求加快进度、要求产品不断优化，而我却由于老板的战略方向不明晰而常常性的与他争执——但老板的修养还是很好的，每次的争吵最后也都不了了之。
现在看来，老板也并不是是非要干预我的工作，而是他对公司的发展感到非常的焦虑，但是又难以找到突破口和正确的方向，因此把大量的注意力放到了产品的细节上，将这类焦虑不断的传递给了我和公司的其他人！
我想，他的内心肯定比我是要烦躁和苦闷的。
后续发展：
在痛苦中挣扎，在迷失中被迫前进
后续的发展我就不多说了，大概的情况是由于看不到公司的前景，在与老板屡次沟通以后，我果断的选择了离职。
公司由于有资方的支持，还是继续在直播的这条道路上前进着。
到了前段时间，我无意中又打开了公司的软件，发现全部界面和风格都变了，主播也有5个以上，好像突然间热烈起来了！
我打开最热门的主播房间，进去1看，原来的全景直播变成了平面的视频直播，同时在线观看人数也有100多人了！
但是停留1会就发现，房间内根本没甚么人说话——由于100多个人当中有90个是我在的时候做的机器人！
很早之前看《创业的3106条军规》里写道：
创业最痛苦的并不是是失败，而是在1种半死不活的状态里延续的煎熬。
公司的现状大概就是这句话最好的描写了。
从我个人的角度讲，这次的经历带给我的更多是延续的反思，不断思考究竟是在哪些方面出了问题，致使了最后的结果；也让我对人和对产品的认知有了新的不同。
这次的教训，让我在以后思考产品问题的时候，都必须逼着自己要反复思考、思考清楚、验证明白以后再做出具体的决策；由于我知道，核心决策的失败所付出的必定是血淋淋的代价。
作者：旺仔9号
来源：人人都是产品经理
