神奇的O2O模式
从开天猫店的第一天起，第一单的配送，就是由线下门店来配送的，一步到位开启O2O模式的企业就是拉夏贝尔。
也许大部分男生不知道这个品牌，但是女生会知道，这个被称为“中国ZARA”的本土快时尚品牌，目前全国超过5600家门店，全部直营，去年销售额超过35亿。
电商与O2O都火爆了这么久，始终没有动作的拉夏贝尔在今年六月底才开始建设天猫店，八月初店铺上线，双十一销售额超过2600万，这个数字不是重点，重点是下一句，超过70%的订单通过全国25个省的300多家门店发出去，双十二更厉害，超过85%的订单通过门店发出去。
如果对O2O不太懂行，不太知道这几个数字的意义，其他服装企业做O2O，线下门店的发货量都很低，一般10%就不错了。
因为大部分企业的O2O设计偏向于总仓发货模式，但拉夏贝尔执行董事胡刚说，他们的O2O设计，从一开始就是门店发货，这两种模式在最终效果上，有什么区别？请看到最后。
拉夏贝尔的电商部是一个“三不”部门：“不备货、不卖货、不发货”。
你一定纳闷了，这叫什么电商部啊？货都不备，非但电商部不备货，双十一大促，双十二大促，两次大促连门店都没有专门备货！这么大的促销，居然没有专门备货？
这是什么神奇的O2O模式啊？
把去淘宝购物的消费者还给门店！
其实这套模式一点都不特别，他们就是开了一个天猫旗舰店，旗舰店的所有订单，交给线下门店送货，按就近原则分配。线下门店没有的，再由总仓发货，但这个总仓也不是电商部的，而是公司的总仓。
他们初期遴选了一百家门店发货，现在增加到了300多家，最终目标是把所有门店纳入到配送体系中。
模式看起来不复杂，但执行中，有几个典型问题：
第一，价格怎么定？双十一那么大的折扣，如果你线下门店也是这个价格，那门店挺亏的，因为打折太厉害；若是不同价，你的系统会难搞，再一个，门店还是吃亏，最终价格按哪一个入账呢？因为牵扯到最后考核啊。
胡刚说，很简单，全部同价，别管双十一，还是双十二，线上线下也同价，双十二，拉夏贝尔线上线下一共做了1.1亿，一起搞大促就行了。不要让消费者感觉到不同渠道的差异。
那线下不吃亏吗？折扣那么大。
不会啊，因为线上的订单都转给线下了，所以线下的销售额是上涨的，青岛有一家门店，双十一一天增加了一千多单。
拉夏当天一共两万多单，三百家门店参与，每店平均增加三百单，有什么不高兴？
其实，这种模式就是把你门店周围的消费者还给你了，他们不是去线上购物吗？没关系，线上也有店可以接单，接了单再交给门店配送，给的不只是订单，而是这个顾客重新找到了。这才是O2O的主要作用。
第二，利益怎么分配？全是绕不开的核心问题，胡刚说，也很简单，门店配送的订单归门店，一刀切，谁配送就归谁！
门店高兴，这毫无疑问，但线上的业绩怎么算？
其实就是共同目标双重考核，这是现代管理中常见的现象，重点是要协调资源，内部要有机制。
所以，胡刚成立了一个O2O协调小组，并担任组长，包括销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人，这是一个虚拟组织，协调之后就各司其职。这个虚拟组织就负责协调资源和协调利益。
由于线下门店备货，电商大促完全按照整体的节奏走就行了，不用单独大规模备货。
这种模式不会增加任何门店的成本，不需要特别的仓库，原来的备货仓库就行；不需要增加配送队伍，借助第三方就好了，门店就负责打包的工作，一个电话快递就过来了。
门店仓承担配送的好处与中心仓最大的区别就是——快！
现在，微信里流传着双十一前十名的悲剧——全部是因为发货慢导致评分下降，包括小米、魅族等多个品牌都因为中心仓的模式也是受发货速度拖累。
而拉夏贝尔居然有超过80%的订单是双十一当天发货，48小时全部发完，全都是门店物流的好处啊，有顾客下午两点下的单，四点就收到货，什么情况啊……
拉夏贝尔的“神速”物流已经成为了店铺点评的特色。
这只是第一步
不过，胡刚说，这只是完成了第一步，这一步解决了两点：第一，解决了利益分配和资源协调；第二，打通了订单、库存的信息数据。
只要这两点做到，O2O就算落地生根了。
但是，现在只是线上到线下的打通，第二步要做的是线下门店之间打通，也就是门店可以卖周围门店的货，这个店里没有，周围店里有，一样卖，第三步是会员打通。会员打通就是各渠道的会员统一管理，门店可以沉淀客流了，这是O2O的标配之一。
O2O在商业逻辑上，已经没有任何问题了，能够用好线下门店资源的，才能最大限度的发挥传统企业的资源优势。拉夏贝尔很好的处理了利益分配，价格，商品，在执行层面和IT系统开发上，下了决心。现在，O2O的实践经验已经很丰富，已经没有了一年前的迷茫，传统企业只要下定决心，执行O2O，越来越简单。
