在品牌营销中，有1个非常著名的定位理论，是指品牌塑造的核心工作是占据用户心智。比如说怕上火、不收礼、喝前摇1摇、1：1：1，这些都是定位理论中比较具有代表性的广告词，用户1旦到达广告场景，马上就可以联想到对应品牌，无形中会让品牌成为场景的代名词。
除定位广告以外，大品牌之间的战争一样可以快速聚焦用户眼球，并从而获得用户心智，但不同的是，大品牌的战争有时附带“清场”效果。比如，凉茶之争，加多宝PK王老吉，伤的是和其正；杀毒之争，360激战金山，出局的是卡巴斯基；分类信息，58合并赶集，被边沿化的是百姓网。
如今美滴大战的两个悬念：
第1，谁能赢，O2O产品到底有无护城河？
第2，饿了么怎样办？
O2O产品的护城河
不管激战中的美滴还是迎战的饿了么，不但当下的战况紧张，其实在各自领域曾的竞争中，也都1度剧烈非常，主要缘由就是由于这些产品没有门坎和壁垒。
网约车、同享单车、团购、外卖都属于O2O模式，是传统行业和互联网的交汇点，触及到的链条和难点特别多，所以建立护城河的难度也特别大。几近所有行业中的大公司也都曾投身其中，比较有代表性的就是万达和红星美凯龙的O2O尝试。
在经历几年混战以后，出现过非常多的商业模式和产品，但唯一寥寥几家独角兽成为终究赢家，真所谓1将功成万骨枯。
即使如此，风波仍然再起，战争重新拉开帷幕，不但使人生疑，O2O产品的宿命，是不是就犹如希腊神话中的西西弗斯，终将大石压顶，忙碌毕生？
1、O2O产品的3个种别
1、O2O模式下的C2C
这个种别在前几年诞生的产品最多，比较有代表性的就是滴滴出行、河狸家、饿了么、Airbnb，产品主要模式是提供C端用户间的连接服务，在出行、家政、美业、外卖配送、租房等领域曾热烈非常。
2、O2O模式下的B2C
这个种别也曾1度火爆，比较有代表性的就是黄太吉、雕爷牛腩、摩拜、OFO、神舟租车、美乐乐、酷漫居，产品主要模式为企业为用户直接提供商品或服务，然后根据C端用户的位置进行匹配对接。在家具、家装、生鲜、餐厅、汽车、教育等领域非常普及。
3、O2O模式下的B2B2C
这个种别就相当于互联网上的淘宝天猫，比较有代表性的就是美团、土巴兔、携程、格瓦拉，主要模式为提供行业供需链条中所有环节用户的服务连接平台，包括2种及以上用户角色的共同参与。在生活服务、家装、酒旅、票务等领域中比较常见。
2、O2O产品成长的3个阶段
1、工具阶段
主要方式为通过算法连接供需，比如滴滴打车连接司机和乘客，饿了么外卖连接配送员和用户。
2、内容阶段
有内容提供者，和对应的内容受益者，在产品内构成供需循环和内容积累。比如美团点评，有商家提供的服务信息，和C端用户提供的评价信息等内容的积累，这些积累下来的内容可长时间的重复使用。
3、产业阶段
除本来的行业供需外，为自己用户提供更多服务，刺激用户价值的不断增长。比如携程酒旅用户的购票服务，美团团购用户的外卖服务，从行业链逐步拓展为产业链，使用户价值和产品边界再次增长。
3、O2O产品的3条护城河
1、运营护城河
运营的核心是节省本钱，增加效力，运营能力是O2O工具阶段产品的护城河。比如滴滴的位置算法，平衡司机和乘客的匹配效力，节省双方的等待时间，这类范围价值，没有拿到双边数据的新产品很难做到。
摩拜、OFO的单车生产和位置覆盖，同享单车就是拼覆盖量，所以一样本钱谁生产的单车最多、存量车的运营效力最好，谁的市场最大。
这也能看出来，O2O产品基本都是运营驱动的产品。
2、供给护城河
对有供需两端用户的O2O产品，供给端用户特别是头部供给，就代表着产品的护城河。比如携程，热门酒店的客房，携程初期是和酒店提早预订购买空房，然后在线上提供给C端用户，用户能感知到携程独占重点区域的房源，逐步构成使用习惯。
美团，初期团购补贴，先是选择头部商家，承包售卖数量来独占供给，然后在产品上，用户感知到很多热门商家的团购只有在美团可以订到，所以，构成美团口碑。
这也说明O2O产品，得供给端得天下。
3、转换本钱护城河
美滴战争的最大缘由就是外卖和打车用户的转换本钱很低，没有虔诚度，谁家便宜用谁的。
如何提高O2O用户的转换本钱。
首先，供给端用户在产品中的信誉，比如排名权重，头部商家排名越高，供给端商家转换本钱越高。
其次，供给端在产品中的运营数据，商家可以根据运营数据来指点自己企业的经营，这肯定增加供给真个转换本钱。
最后，供给端在产品中的客户信息，对供给端来说，最大的需求就是自己的客户信息，如果在产品中商家可以获得客户信息并经营粉丝，那末这会致使供给端转换本钱的最大化。在目前的O2O产品，做到这1步的还没有。
4、小结
从美团主动发起的这场战争可以看出，美团是产业阶段的再次扩大，目的是拓展用户价值和产品边界，而其本身具有供给端护城河。滴滴、饿了么只具有运营护城河，虽然说运营护城河在1定程度上可以禁止新进者，但对美团这样的扩大者来讲仍然等于没有门坎。
美团扩大外卖领域打败饿了么，扩大酒旅领域，由于携程也具有供给端护城河，所以只是浅尝辄止，没有构成范围。美团这次扩大出行领域，收购摩拜，进攻滴滴，直接致使了美滴这场大战。对这场战争的结局，从已有信息来看，美团从发动伊始就已胸有成竹，哪怕只抢到20%市场份额就算赢了，目前看来美团赢面很大。
饿了么的2种决定
在如今的美滴跨界之争中，美团打车和滴滴外卖全面占据了媒体和用户眼球，不管成心还是无意，这场博弈中的交兵双方，都已为各自跨界省去了1笔营销费用。
本来出行相干领域的易到、嘀嗒、高德也都借势而起，以期混战中获利。而对本来外卖领域的饿了么，却是遭受了池鱼之殃，本来的外卖市场份额被再次挤压，被迫迎战同时品牌势能也被滴滴抢去了风头。
如果延续下去，随着战局的不断往前推动，饿了么局面会更加不利，而几近就在美滴大战同时，饿了么被阿里以95亿美元全资收购。自此有了阿里的参与，所以对饿了么接下来的动作，笔者又开始充满期待，或许饿了么会成为影响美滴战争格局的1个X因素。
1、加入网约车战场，真正构成“3国杀”
虽然说明知希望很小，但照旧有1丝期待，笔者愚见，这是最合适饿了么的1种切入方式，固然也由于看热烈不嫌事大。如果直接宣布进军打车市场，就会和美团滴滴构成3方鼎立状，无疑会为战局投下1枚重磅炸弹，马上就会进入媒体和用户的言论中心，在根本上影响战局走向，而目前阶段是饿了么最好的入场时机。
1、改变势能
饿了么打车（可修改名称）和美团打车、滴滴外卖1样，一样跨界，一样聚焦位置流，在美团和滴滴竞争白热化时进入战场，仅靠新闻势能就能够改变形象定位，更何况还有阿里的背书。
2、战略吻合，对阿里新零售战略来讲，饿了么杀入打车市场，除战略地位更加稳固，又平白增加了网约车场景，不管对阿里战略还是本身饿了么发展都是非常良性的。
3、战术需要
被动防守不如主动进攻，面对滴滴进攻外卖，饿了么进攻打车，一样是围魏救赵，进军打车领域还可以牵制美团，完全搅乱市场格局，否则极可能被边沿化。
4、牵制对手
美团和腾讯关系远超阿里，这也是致使阿里收购饿了么的结果。滴滴就算中立，此次进攻外卖，能挤掉的大多是也是本来饿了么的市场份额。对阿里来讲，既要保持饿了么的份额，又不能让美团打车占据更多份额，这两方面都最好是饿了么杀入打车市场。
2、协同高德顺风车、支付宝口碑构成阿里的战略矩阵
阿里最有可能或已在采取的应对策略，是通过旗下的3个产品协同，饿了么、口碑、高德顺风车，矩阵式参战，目的先把战局搅乱，然后乘机狙击对手蚕食市场份额。不做冒险尝试，也不受战局影响。
1、饿了么的防御
此前已有消息传出，饿了么和口碑买通账户体系和营销系统，开始协同作战，由于美滴大战势能太强，所以新闻没有得到太多眼球，看起来也更像是饿了么的被迫防御。
2、高德顺风车的公益式加入
更加左证了阿里的策略，高德公益式的加入战局，纯洁为搅乱网约车战局。并且高德试点成都、武汉，接下来就是北、上、广、深、杭超1线城市的车主招募，对网约车市场的觊觎之心也昭然可见。
3、阿里优势
1、定位不变
不管是饿了么和口碑，还是高德顺风车，都是在其产品本来品类定位基础上的延展，符合其产品本身的发展路径。极可能即使没有美滴大战，这3款产品仍然是走1模1样的线路，只是由于美滴战争，赋予了这3款产品更多的使命和发展的契机。
2、分摊风险
3个产品的矩阵式参战，首先分摊了财务风险，3个产品共同发力谋求增长，在财务上可以构成协同。其次分摊了人材风险，全国开分站，终究考验的还是团队能打仗的人材，特别是这类跨界战争，对人材的要求更加刻薄。最后打磨了业务能力，3个产品团队通过战争可以发现和培养人材，还可以快速打磨产品和锻炼团队之间的协同能力，大幅度提升整体业务能力。
4、阿里劣势
1、品牌失焦
协同作战的副作用是品牌失焦，饿了么作为美滴的战争配角，这样就会回到我们开篇的话题，老大PK老2，到最后被边沿化的是老3。虽然说看起来美滴战争是跨界，但说到底实际上是对手机位置流业务的争取，这么看又不算跨界，从美团全资收购摩拜就能够看出部份端倪，这场战争终究争取的还是谁将会成为统治手机位置流业务的产品。
5、小结
当战争不可避免，对饿了么来讲危机并存，站在手机位置流业务争取的视角上看，笔者认为饿了么最好的参战方式就是加入网约车战团，和美团、滴滴3足鼎立。而或许站在阿里的新零售大战略视角上，正面加入这场战争的权重其实不高，或许还有更多没有战争的新市场要去占据。
所以，说到最后，旁观者毕竟只是旁观者，只能纸上谈兵。行胜于言，处于战场上的搏杀者，才是战争真实的主角。
总结
这两年，其实人们对O2O的热忱早已消褪，转而开始拥趸新零售、AI、区块链等新兴领域，热忱程度1如当初。在O2O这朵昨日黄花弥留之际，美滴之战精彩之余也再次为大家奉上了1抹关于那时的记忆，希望可以籍此致敬匠心，回味光阴……
作者：陈峰旗
来源：奇点创业象牙塔
