对于万达，我不想妄加评论其O2O转型战略的好与坏，也很难预测它未来将遇到的种种困难和必将付出的代价，因为万达的资本规模和层次已经远远超过一般传统企业，而且每个企业都有各自的优势和劣势。
有一点可以肯定的是，万达的转型和一般传统企业一样，肯定会遇到各种阵痛，有时甚至会陷入万劫不复的地步。万劫不复有点夸张，但绝对是一种让传统企业十分难受的境地。可以说，转型就是企业发展途中的一个大坑，你绕不开，肯定会掉进入，如果爬上来，你就会迎来更加美好的未来，否则就难讲了。
在这里，传统企业的定位很简单，就是相对于互联网企业而言的，凡是没有进行“互联网+”的都可以算作传统企业。在以前的文章里，我曾经提过，“互联网+”不是企业发展的万金油，不是传统企业想“+”就能“+”的。“+”不是两者简单的合并，而是对企业架构和运营模式的颠覆。对传统企业说，除了某些原有资源可以利用之外，其他不啻于重新建立一个企业，重新构建一套商业模式，而构建这套全新体系过程中的任何一个小差错都可能造成转型战略的全盘失败。其中遇到的任何困难险阻，都是传统企业成长的代价。
我认为一般的传统企业进行O2O转型，可能存在的普遍代价有这么几个：
代价一：思维方式重构。思想是行动的先导。基因很重要，传统企业转型互联网，因为缺少互联网的基因，导致任何行动都受限于这一点。传统企业在切入互联网时普遍会犯相同的错误，即只是简单的将线上作为一个营销渠道，将用户入口由线下转移到线上，但这并不是真正的互联网化。我们必须对思维方式进行全盘颠覆，必须用互联网的思维改造企业经营过程的每一个环节。只有将这些概念贯穿整个转型过程中，用这些思维方式，去衡量将要发展的一切业务，不要过分关注眼前利益，才算走好了第一步。
我手头有一个比较鲜活的案例（恕不能提供企业名称）。这个企业规模不大，原来是做传统体育服务的，主要服务企业大客户，它早在2012年就开始了O2O转型，希望能进入个人体育消费市场。但是它转型一开始就失败了，原因集中在仅仅用线上平台发展原有业务，产品设计陈旧，缺少增加用户粘性的手段，技术准备不足，等等。他们简单的以为，把互联网加上原有业务，就算转型了，但事实往往很残酷。2014年初，他们对以往的模式进行了全盘的推翻和重构。其中，首要做的就是对思维方式的重构。他们专门在企业内部开辟了图书室，集中大家智慧列出书单，要求公司中层以上管理人员每个月都要看至少2本互联网方面的书，以对思维进行颠覆。同时，他们还专门派人去360、阿里等公司调研，了解企业运营的各个方面，甚至包括办公环境。他们还专门邀请业内专家对员工进行培训。思维方式重构后，后面的一系列转型就顺理成章。
代价二：业务模式重构。从广义上讲，O2O完全可以涵盖B2B、B2C、C2C等业务模式，其本质是把原本线下的交易活动，搬到线上来执行。因此，可以认为O2O是一种商业模式，而B2B、B2C、C2C等，则是这种商业模式下具体的业务执行方法。那么，在O2O转型过程中，首先要考虑的就是选择哪一种业务模式，这就是业务模式的重构。
还是这个企业，转型初期，它依赖于传统企业的思维模式，没有真正考虑终端用户对体育服务消费的需求和外部市场环境，缺乏明确的产品战略，系统平台功能简单，缺乏用户体验，运营压力巨大。基于传统业务，它在O2O转型过程中，形成了B2B与B2C双边市场业务。其中，由于以往业务主要集中在对企业的营销，服务企业员工，或企业客户，因此B2B业务收入持续稳步增长（其实不转型这个业务也能稳步增长，它只是把这个业务从线下搬到了线上），但未来的发展重点——B2C业务并没有达到预期效果。从2014年初至今，他们对既有业务线进行整合并按照互联网思维进行了前所未有的创新，将B2B和B2C业务统一为B2B2C业务。其中，第一个B是指该企业，第二个B指付钱购买体育服务的企业，C是通过企业的购买行为而免费或部分免费享受体育服务的消费者。这种模式创新地将企业客户的C转化为该企业自己的C，利用传统的业务优势，实现了互联网用户的快速增长，实现了原本就要做的B2C。
代价三：产业链重构。传统企业的产业链有固定的模式，传统的套路，而产业链在企业进行O2O转型后，必然不适应企业的发展，甚至成为桎梏，导致整体转型失败。产业链的重构在这里不是指要抛弃原有的产业链，而是要用互联网思维对其进行改造，以适应企业自身的转型。
拿这家企业来说，他们主要推动了这样的重构计划。因为体育行业互联网化较少，很多服务商还是“原始”的工作方法。他们首先对这些合作伙伴进行了信息化改造，以使信息系统能实时接入该企业的线上平台。为了推进这个计划，他们通过收购某行业软件商，对行业软件进行了符合公司战略的修改，然后为传统体育服务商免费提供软件，并协助管理。其次，在同一的信息系统平台上搭建了实时信息系统，使这些服务商真正成为该企业的服务后台，数据来源，服务之本。再次，对服务商的结算模式进行创新，比如铺设合作银行POS机，打通服务商和企业的积分平台，打通信用卡权益管理平台，拓展服务商和银行的合作范畴。最后，与相关团购平台合作，打造体育服务大平台，同时利用团购平台的优质服务资源。
代价四：产品定位重构。互联网产品是O2O转型重要环节，只有设计符合互联网用户需求的产品，才能为用户带来一流体验，带来新客户，增加用户粘性。传统企业的产品设计主要针对的是客户，我只要把产品卖出去就行了，不管你以后怎么样。而互联网企业则不同，他们更关注的是用户，产品设计的一切要围绕这一点。
这家企业对他们所服务市场的互联网用户行为进行了分析，并委托调研公司进行了专业调研，掌握了用户需求的第一手数据。他们发现，在互联网环境下，用户的消费习惯发生了极大改变，决定用户体验的不再是价格因素，而是实时查询、社交和在线预订，在此基础上，才是价格等传统因素。于是，他们对现有互联网平台进行产品功能和技术升级，主要体现在由传统电商平台向运动社交平台过渡。推出社交产品功能，向运动社交电商平台过渡；横向拓展预定种类，丰富预定产品线；打通会员体系，由简单的注册制发展为注册用户分级制、增加个人会员与企业会员体系，对目标用户实施细分管理；大幅投资云计算、IT系统的规划与统计、ERP计划等战略性资产，保证企业的核心能力不被轻易模仿。
代价五：营销手段重构。传统企业的营销推广模式无疑不适合互联网时代，在市场和产品两手都要硬的时代，十分有必要进行营销模式的重构。
该企业在营销的不同阶段使用了不同的推广策略，打出“线上线下”双线组合拳。在营销和推广的阶段采取“线下到线上”，即充分利用企业线下的优势，将线下的用户带到线上发展。除放置宣传资料、张贴二维码、广告等传统线下宣传模式外，还发动合作伙伴工作人员为该企业代言，每推荐一位用户下载APP或关注微信公众号，给予若干金额的奖励。借助其网络平台的优势，做线上线下联动营销。合作伙伴将自己原本通过线下渠道发放的免费体验券提供给该企业，该企业通过APP和微信平台等网络营销渠道将免费体验传播出去，网上消费人群通过网络申请免费体验，将线上目标人群带到线下场馆。另外一方面，只要是该企业的会员或注册用户，到合作伙伴消费时即可享受场馆会员价。给线上产品一定的优惠，鼓励用户通过网络平台预定和支付，即“线上到线下”。基于此，可采集大量消费者行为数据，通过大数据技术，对用户的消费信息进行挖掘分析，进而组织合理的营销，可大大提高营销的针对性和效果。
以上种种，都是传统企业O2O转型必须要付出的代价，也许成本很高，投入很大，但是一旦能打通这些环节，实现真正的转型必将会带来高速的发展。这家企业的最终结果还是比较乐观的，它单独成立的子公司受到多家VC的青睐，目前已经完成A轮融资，今年更是获得了亿元订单。
