提到几年前的美团，你想到的关键词是甚么？
关键词：团购
提到现在的美团，你想到的关键词是甚么？
关键词：团购、外卖、打车、收购摩拜、进军新零售 。
美团现在的业务越发多元，也让人越发的看不懂了。
这看起来东拼西凑的业务扩大，难免会让人觉得是为了上市，是为了讲好故事，故意画了1张饼——只是，这个大饼有内在的逻辑么？
本文主要观点：美团的业务扩大是通过4块拼图，完成对商家和用户的闭环搭建。
本文会对美团的打车，收购摩拜，新零售等业务在拼图中的位置进行论述。
1、美团基本情况
美团的商业逻辑：提高双边市场的运行效力
美团的使命是帮助人们eat better，live better。
这是目标，是指点思想，但其实不是行动方案。
举个例子：
男生对女生说“我的使命是love you，love you forever”，那末他的行动方案应当是：买包包、喂饱饱、给抱抱啊（双押x3 有无！！）……
那末美团的落地的行动方案是甚么呢？
我们从商业的角度来分析美团的主逻辑，毫无疑问，美团所处的市场是1个双边市场。市场的1边是用户，市场的另外1边是商家。美团作为平台方，连接着“用户端”和“商家端”。
在没有美团之前，用户和商家是有着天然的连接的。
美团的作用是通过搭建平台，提高交易双方的信息获得效力，交易效力等，从而帮助用户和商家获利。
放眼互联网，服务双边市场的企业有很多。
比如：滴滴连接着司机和用户；
比如：淘宝连接着淘宝商家和消费者。
为了更清楚讲清楚美团的业务，我通过对照美团、淘宝、滴滴的3者的平台模式，来论述美团的特点。
美团用户端特点：大众市场，需求扁平
用户端：泛指服务使用者，比如：购买者、消费者等。
（1）美团服务于大众用户市场，而非利基市场
用户侧来讲，相比较于贝贝网垂直妈妈人群，寺库垂直高端人群的模式，美团&淘宝&滴滴面向的都是大众市场。
粗犷来讲，任何1个用户都是这3个企业的目标用户。
- 美团是满足所有用户生活服务需求
- 淘宝是满足所有用户购物需求
- 滴滴是满足所有用户出行的需求
利基市场：较大的细分市场中，具有类似兴趣或需求的1小群顾客所占有的市场空间。
（2）美团用户需求深度浅，需求广度扁平
首先说下需求深度和广度的概念。现在比较普遍的衡量需求的方式是“需求层次”，不管是马斯洛需求原理还是各种KANO模型等。
我们来换1个角度看需求：
比如：我现在要挖矿，我有1个挖矿的需求。
- 从广度来讲，我可以在湖南挖，在福建挖。
- 从深度来讲，我可以挖1米，挖100米。
以美团为例：美团的目标市场是生活服务，用户的需求深度浅，需求广度扁平。
实际生活中，用户可能的情况是：
- 中午12点，需要吃1份吉野家（吉野家请给下广告费谢谢）
- 下午3点，和小火伴去唱KTV
- 晚上7点，去吃了1顿呷浦呷浦（呷浦呷浦请给下广告费）
- 半夜12点，太累了，去推拿了1下脚鸭子（此广告位招商中）
从需求深度来讲，不同的人，选择生活服务品类的路径是不同的。大部份本地生活服务不存在传说中的“大保健1条龙”的明确需求链，用户的大部份需求是短且扁平的。
从需求广度来讲，用户的需求10分广泛，扁平，用户同时具有吃喝拉撒睡唱玩跑跳等需求——这1点美团和淘宝很类似，需求可以依照品类向下拆分成多级。
美团&滴滴&淘宝3者进行对照，从用户需求側来讲，美团是有很多拓展和想象空间的。滴滴是最窄的，主要是出行场景。
所以可以看到，在美团的商业逻辑里，用户端需求深度浅，需求广度扁平。需要不断覆盖更多的品类，通过品类交叉增加用户的粘性和crosssale。
美团&滴滴&淘宝业务对照（这个图很重要）：
美团商家端特点：商家差异化，商家需求较深
商家端：泛指服务提供者，比如：卖家、司机等。
首先看下淘宝和滴滴商家端特点：
（1）滴滴的商家端
滴滴的服务提供者大部份为司机，通过同享经济，滴滴连接着市场的闲置运力。我们从司机的角度来看，司机需要平台提供甚么？
最主要的是客流。同餐馆，店铺相比，司机这类服务提供者是小到不能再小了，他们需要的滴滴商家端提供的支持也会少很多。
另外，打车服务为了标准化，整体的服务体验会渐渐的专业化和趋同。
如果你看滴滴的全部司机的画像，其实也会渐渐变得比较收敛。这对应的是滴滴商家真个需求差异化程度不大。
（2）淘宝的商家端
淘宝的商业模式包括B2C和C2C，从趋势看，在京东的裹挟下，淘宝的B2C或小B2C会占着愈来愈多比例。
虽然淘宝的品类多样，但是实物电商终究逃不出零售的范畴。
淘宝做的是实物电商，美团做的是服务电商。
二者相比较，实物电商的商家真个需求差异化不高，也就是不同的卖家需要平台提供的服务类似。
卖袜子商家的和卖冰箱的商家不管是经营模式，还是需要平台提供的帮助，都相差不太多。
美团的商家端和上面二者有着明显的不同，缘由有两个：
特点1：美团的不同商家的需求不同
- 电影院：美团的电影院解决方案是在线订票，用户可以选择电影场次，坐位位置，在线上购买电影票。
- 火锅店：火锅店的美团解决方案是预订，用户可以通过APP进行排号，预订进入餐厅的资历。
电影院和火锅店的解决方案完全不同：
- 首先二者的业态不同，火锅店不可能让你不进入就提早点菜付费，但是电影院可以；
- 其次，二者所在的市场不同，电影院可以在线买票并且影院同步订票信息，是建立在在线平台和商家的票务系统是买通的。买通就意味着改造存量市场，这就触及到改造难度。
你想一想你周围的电影院有多少家，1个手可以数清吧？你再想一想你周围的火锅店，得千手观音吧？
数量越多，业态越杂。
因而可知，不同市场的改造难度区分很大。
餐饮和电影商家的不同（图片援用自艾瑞咨询）
特点2：美团商户端需求深度深
生活服务的实体店铺大部份为小微商户，1个商户的经营触及到营销、供应链、用户管理等各个方面。
比如：餐饮行业，从食材的采购、到备菜、到后厨、到点菜、到餐桌整体流程复杂，且不同餐饮业态的流程都很不相同。
所以可以看到：在美团的商业逻辑里，在商家端，商家类型差异化，商家需求较深。美团的业务扩大，就是根据不同商户提供解决方案，提高需求覆盖的深度，更好的为商家赋能。
本节小结：美团的商家端和用户真个特点，决定了美团的商业模式和其他平台的不同。
2、美团的4块拼图
根据这类特殊的模式，美团1共布局了4块拼图。
美团的4块拼图：两个点，两条线
美团是业务模式为服务双边市场，通过“连接”，提高市场的效力。简化来讲两个点——用户端、商家端，两条线——到店、到家，通过对两点两线完成1个闭环的构造。
美团的所有业务都可以通过下图来概括，1共4块拼图。
下面我分别论述下4块拼图的扩大思路，并回答1些关键的小问题～
拼图1：用户端
消费是1个需求深度很浅的行动，业务的拓展主要依赖于品类和服务范围的拓展，这里可以通过回答两个问题来看美团拓展方式。
问题1：美团为啥要做旅行？不是做专注本地生活服务么？
美团从用户的本地生活服务起家，第1种拓展路径是拓宽品类，先餐饮，后餐饮KTV美甲。
另外一个路径就是从本地到异地。你的异地，就是他人的本地，这个界限很模糊，所以做酒旅是顺水推舟。
问题2：美团为啥不做租房？不是要让我活的更好么，我现在就着急找房子哇
我觉得不是不做，是你着急租房的需求被美团达尔文了（优越劣汰，自然选择）。
听说美团内部给每一个新项目的时间半年左右，如果在时间内拿不到成果，就会把资源倾斜到其他的业务上。
其实思考这个问题很简单：美团的扩大原则是高频、刚需。
综上，我们可以看到：用户侧拓展方式是从本地到异地，从单品类到多品类，从到店到到家。
根据高频，刚需原则进行需求过滤，看起来美团的触角伸向了4面8方，但是全部有据可寻。
用户需求的扩大有边界么？
这个不好说诶，由于所谓的边界是基于你现在的视阈的；你在现在这1步，是看不到你走完下1步以后的边界的；如果真的要硬说1个边界，那可能就是live better啦。
拼图2：商家侧
消费是1个需求深度很浅的行动，而商户提供服务是1个链条比较长的行动。
在早期，商户借助美团将线上流量引流到线下，美团帮助商户有了更加强大的营销能力，这个服务美团已在行业NO.1了。
那问题来了，然后呢？
其实在没有美团之前，线下商户也是运营挺好的。除用团购撬动商家营销能力外，美团推出的点菜、排队、数据分析等服务帮助了商家，但是达不到颠覆的作用。
美团对外的商家策略是对商家构成4大赋能：营销赋能、技术赋能、经营赋能、金融赋能，助力商家完成智慧餐厅、智慧门店的升级。
其实如果你看美团现在的商家端业务，已悄悄布局全产业链，从B2B采购、ERP系统、收款工具、经营分析软件，商家金融等，从获客，到店内经营再到小贷。
为啥商家侧需求要做的这么深？
我觉得这里触及到小数据和大数据的问题。
单个商家的团购数据要经历多久才能到达大数据级别？估计要到商家倒闭吧！
所以，单个商家的大数据怎样获得？
全链路经营数据。
从1个黄瓜买入，到这个黄瓜1/3被做成外卖卖了5快钱，2/3被用来堂食摆盘挣了10块钱。
团购数据对美团构成不了商家经营的大数据，只有不断服务商家的全链路经营，才能激活美团的数据模块。
问题3：美团为啥要做新零售？
新零售上美团消息较大的是对标盒马的“小象生鲜”，我实地去了趟“小象”，体验还有很多要改良的地方，美团商家侧的特点是不同商户的需求差别很大。
针对这个市场，美团会对不同商家给出特定的解决方案。
“小象生鲜”是美团对线下零售商家解决方案，也是新零售的第1步棋。
为了看懂美团的新零售，我们看下曾是“美团”的孩子的“猫眼”。
猫眼为美团2015年成立的全资子公司，到2018年猫眼的3大股东已变成光线投资、光线传媒、腾讯爸爸。
2015年7月，猫眼电影独立为美团网旗下全资子公司猫眼文化传媒有限公司。
2016年7月美团将其持有的猫眼67.4%的股分出售给光线王长田，猫眼从美团100%控股转变成光线控股，成为光线系的1家控股子公司。
2017年8月猫眼引进包括光线在内的新投资者，美团再释放19.7%的股分。
电影是线下的重要场景，电影院是必须争取的商家，所以美团将业务扩大到猫眼。
当在线售票模式逐步完善，“猫眼平台”对电影院的服务也越发纵深，乃至需要联合发行方进行IP的宣扬和打造。
在这个时候，美团对猫眼的优势就远弱于光线对猫眼的优势。
类比看新零售：
首先，这是1块商家拼图，需要拿到。
其次，目前盒马的改造方式已得到初步验证，美团试水本钱较低。
再次，未来怎样样，需要看继续做大这块儿拼图的难度和美团的决心啦。
拼图3：连接到家场景
到家场景有外卖，商超宅配，服务上门等。这里我们侧重说下外卖这个事情
问题4：滴滴要做外卖啦！美团完了么？
要回答这个问题，先看看滴滴做外卖的优势是啥。滴滴是送人的，如果把人变成了物，不就是滴滴外卖了么？
滴滴是中国版的Uber，我们可以看下Uber的发展。
Uber的目标是“Uber for everyting”，除打车外，Uber还有外卖，快递等业务。
Uber外卖的逻辑照旧是同享经济，用户下单，司机抢单，司机去餐厅取餐然后配送给用户。
相比较于国外大部份直营外卖团队的公司，Uber是少有的用同享经济做外卖的企业。
回看滴滴，有Uber外卖的成功样本，有可能成为中国的Uber外卖么？
很难。
首先，如果滴滴用同享司机的方式做外卖，在中国现在的竞争格局下生存很困难。
经过美团，饿了么外卖小哥的培养，顾客已对配送时长和配送的标准化服务有了1定的要求。
如果配送小哥全部是普通的司机，整体的配送服务质量1定会下降，这多是顾客不愿意买单的。
其次，如果滴滴采取自营外卖团队的方式做外卖，就和美团饿了么相同模式，并没有自己的竞争壁垒。
虽然滴滴有自己专业的配送算法作为优势，但是在这个维度上，其他外卖公司也都很强势。
外卖市场是范围化经济，美团，饿了么玩家已具有了广大的用户范围和商家，如果想逆风翻盘，1定要有自己的制胜点。
现在来看，滴滴并没有特别明显的竞争优势。
拼图4：连接到店场景
用户是怎样到店铺里面消费的呢？
用户到店场景的连接原来主要是通过信息，用户在美团点评APP上，看到了商家的信息，促进了进入店铺的行动。随着2018年，美团进军打车，收购摩拜，到店场景的连接不单单是信息，也拓展到人的移动。
问题5：美团不做打车行么？
虽然美团打车现在还没有全面铺开，但是有很多司机已翘首以待了。
目前滴滴的抽点等政策，让司机抱怨连连。
大家都在等待美团的补贴，等待因美团再次教育市场而薅到的羊毛。
市场上1家滴滴独大，的确是对司机和用户是不利的；我们希望有更多的竞争，从中获利。
但是冷静的看下，如果美团不做打车可以么？
如果市场上出现1个美圆，美椭去做打车可以么？为啥1定是美团？
由于入口之争，场景之争。
在“连接到店场景”这拼图上，出行是必须争的1块儿。
就好比淘宝的竞争对手，会出现在微信里1样。
在微信刚出来的时候，你不会想到1个微信里面会长出1个拼多多。
当微信掌握了人们的上网时间，掌握了人们的流量入口，你不会想到会在里面孵化出多少企业。
类比到店场景，人们到店的第1步都是出行，不管是打车或单车。
假设滴滴完全掌握了到店的入口，那用户去哪家店，消费哪一个套餐可能就不是美团说了算了。
流量为王，入口也为王。
出行入口不掌握在自己手里，对美团来讲是1个要挟。
3、总结
本文的观点：美团目前所有的业务，都没有脱离连接用户和商家的闭环。
- 美团所处双边市场，连接着用户端和商家端；
- 美团的4块拼图是用户端、商家端、连接到店场景、连接到家场景，目前业务均是在4块拼图中不断扩大。
作者：姜太公公
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