新消费导读
在中国很有很低调的隐形冠军企业，虽然不做秀，但事迹惊人。例如：老干妈、王守义103香、公牛插座等这些隐形大佬1年销售都是10亿级以上，净利润都是亿级、几亿级，如老干妈2016年事迹45.49亿、王守义103香2016年事迹16.57亿。
在中国文具市场也有这样1个低调的隐形冠军，在文具市场做到了1年事迹60多亿。
中国文具行业是典型的”小产品、大市场”，虽然市场范围超过1000亿，但是从事文具制造的企业高达8000家左右，参与者众多、中小范围占多数，90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。
而它——晨光文具，却做到了年销售达60多亿，而且连续多年保持超过20%的高增长率。
2015年，晨光文具营收37.49亿，同比增长23.19%，净利润4.2265亿，同比增长24.57%。
2016年，晨光文具营收到达46.62亿，同比增长24.36%，净利润4.929亿，同比增长16.63%。
2017年，晨光文具营收到达63.6亿元，同比增长36%，净利润6.3亿元，同比增长29%
在这样1个市场，1个企业连续高速增长、做到63.6亿范围，可谓事迹惊人，绝对的隐形冠军！
开创人创业历程
从业务员到中国文具自营品牌第1
他从推销员开始，然后做了代理商，最后又做了自有品牌，完成了从普通业务员到渠道代理商、再到自营品牌老板的大逆袭！
晨光文具开创人之1的陈昇明、17岁进入文具行业，做1名普通的推销员，从1个普通的业务员做起。
以后，他逐步成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。他所代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。
上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?
换句话说，这是1个做自有品牌运营商，还是做零售商的选择。
思考再3，陈昇明终究选择了做品牌商——开造笔工厂，对造笔1窍不通的他特地聘请专家，1边学习1边摸索。他认为：“在没有任何品牌支持的情况下最好的方法就是建制笔厂。”
晨光文具开创人陈昇明
1999年，晨光完成了代理商向品牌商的转型，开始打造自有品牌晨光。
历经10几年的发展成了中国文具第1品牌。
目前，晨光在国内书写工具细分市场所占份额到达9%左右。
产品+渠道
成绩文具大王
在1个同行90%销售额低于1000万元的状态下，晨光的事迹居然高达63.6亿，几近是多数业内同行的600多倍。它究竟是如何做到的？
重视产品力打造、渠道网络建设，是晨光文具成为行业大佬的两大宝贝。
1、重视产品力打造
1）重视研发、设计，研发投入行业领先。
虽然说文具是个小产品，但是要做好绝对也是要下工夫，晨光文具对产品的研发、设计极其重视。
仅2015年，晨光全年开发新品 1907 款，重点开发品类包括笔心、儿童美术产品、办公产品、纸品等。
2）更新速度快，满足学生“求新”消费特点。
学生是1个喜欢尝试新鲜事物的消费群体。
为了捉住学生的心理，晨光推陈出新、更换包装的速度极快，满足了学生“求新”的消费特点。高频的推出新产品，构成延续性消费，而1旦产品有特点，在学生中还能构成潮流型消费，在学生群体中，更是有延续搜集晨光文具的消费者。
3）品牌延伸、丰富品类。
在通过笔心确立文具大王的品牌以后，晨光进行了品类扩大，从笔心延伸到其它文具用品。
如今的晨光除笔心之外，对相干产品进行了品牌延伸，提供了1站式消费，例如荧光笔，橡皮，订书机及钉子，尺子，各种笔记本，小剪刀，便签、笔筒，笔袋，修正带，修正液等。
可以说，在文具这个小产品上，晨光并没掉以轻心，在其年度财报中更是“通过调剂组织结构，公司设计研发方面的功能组织进1步加强”来进行强调，足见其对产品研发的重视。
2、渠道为王
晨光在渠道运作上，符合众多快消行业大佬的风格，重视渠道网络体系的构建，充分发挥渠道为王的特点。
1）庞大的终端网络，近7万家零售终端
截至2015年12月31日，公司在全国具有30家1级（省级）合作火伴、近1200家2、3级合作火伴，超过6.8万家零售终端（54,779家标准样板店、8,464家高级样板店和5,345家加盟店）。另外，公司在泰国和越南具有1800多家零售终端。
目前，这1数字更是扩大到近7万左右，可以说晨光在渠道上构建了1个强大的网络体系。
2）渠道品牌化、构建品牌影响力
品牌传播的方式中，有两种主要方式，1种是媒体传播，另外一种是渠道传播，通过渠道形象进行传播。
晨光文具与得力文具通过媒体的拉动不同，它所采取的方式和公牛插座的方式类似——渠道中真个VI形象建设，统1为经销商朝理商更换门头，全国7万左右的终端，就是7万多个活的品牌广告。（晨光的这类品牌化的连锁经营模式并不是一挥而就，而是有个按部就班的进程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称1半是“晨光”的LOGO，1半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光展开加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。）
3）厂商深度协同合作构建渠道网络同盟
经过10几年的耕耘，晨光和自己的渠道代理商构成了深度协同合作的关系。
2004年开始，陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两3年间，他1直把扩大生产范围作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，乃至都有卖100家以上产品的省级代理。
管控渠道转型，做品牌专属渠道。经销商从不愿意按要求合作到构成稳固合作关系。
最初规范渠道时，晨光先做1年的宣扬工作，向大祖传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不1定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观1致，沟通效力高的来合作。”
但是晨光通过自己的运营能力改变了经销商的看法，并逐步构成了稳固的合作关系。
帮经销商做成当地行业中最大经销商，构建战略火伴关系。
毕竟晨光的实力在那，晨光在很多城市就不1定选择最大的，有可能第2、第3名。如果经销商原来是第2、第3，乃至第5、第6，1般3年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有不计其数的成功案例。
晨光的经销商被称为“火伴或叫战略火伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是1种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持1致时，这类关系就不1样了。“我们的合作火伴可以忍耐前期的亏损乃至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”
备注：渠道成功管控，是超强品牌力和运作能力
渠道管控1直以来都是困难，也是众多企业的1个困难。能真正做到位的极少！
中国市场庞大、分散，渠道管理最使企业头痛，特别串货对快消来说几近是癌症。
但是，在这1点上，晨光却做的极为到位，陈昇明曾自豪的表示“晨光的省级分销商没有1例串货案例，1例都不会有!”
这类成功管控的背后，1方面是晨光经过量年打造、愈来愈强的品牌力，另外一方面是极强的运作能力。
通过出色的品牌力、运作能力，让经销商赚到钱、乃至于赚到大钱，经销商的认同感就会愈来愈强，并积极配合、完成运作要求。
晨光开创人经销商经历 ，指点经销商精准到位。
晨光的开创人陈昇明本人就是从销售到经销商、全国总代1路走来，对经销商遇到的很多问题，都很清楚，对经销商进行沟通、指点，都能精准到位。
同时，晨光也打造了1直高效的管理团队，在渠道管理上，快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员，统1、康师傅最少也需8000名业务员，但晨光总部只需投入60人，陈昇明的秘诀就是：“层层投资、层层分享。”。
解决了“卖甚么、怎样卖”两个重要问题，企业做成行业领先则瓜熟蒂落。
在营销中，有两个关键问题，1、卖甚么 ？2、怎样卖？
能把这两个问题解决了，并超出对手，就可以做到行业前列，如果这两个关键问题上，做到领先，那末就很容易成为行业王者。
在文具行业，不管是卖甚么（产品力的打造），还是怎样卖（品牌形象建设，渠道网络体系的建设、管控等），晨光无疑都做到了很多同行做不到的程度，超出对手也是自但是然的事情！
这也是1支笔、1个文具市场，它的事迹能做到90%同行500多倍事迹的秘诀！
这1点，一样是值得国内其它企业学习和鉴戒。
思路决定前途、布局决定结局！
在这样1个范围行业，1个众多中小范围占多数的行业中，晨光文具却做到了63.6亿，远超同行，其中太多值得其它企业学习！
作者：于建民
来源 | 商业领军 (ID：yingxiao360-com)
