前段时间看了1本书叫做《微权利下的项目管理》，其实大部份产品经理也都是在微权利状态下进行工作的，但又要承当巨大的责任，这类权利和责任不对等的情况困扰着我，相信也困扰过很多0~3岁的PM，所以本文尝试做下微权利下的产品管理的论述，希望能给你启发。
1、产品经理需要权利吗？
权利，在公司的领导权利中有政治性的强迫意味，因此大部份产品经理产生自己权微力薄的感觉，基本都来自于“自己没法强迫他人做某件事”的情况较多，而自己需要推动的事情又非常重要乃至影响到了很多人的绩效考核；再对照1下其他岗位，更是感觉自己低微到尘埃里。
比如，会计财务专员可以根据公司规章谢绝你的报销要求，但你却会遇到文案或开发谢绝履行你在沟通会上已定好的开发计划，想要在公司层面制定相干的赏罚制度却又遭到各种阻碍。
其实，行政强迫力对产品经理来讲没必要要，有两个缘由：
1. 沟通能力即权利
“权”这个字本意为黄花木，质地坚固，原用于制作秤杆、锤柄或拐杖，后来引伸为衡器，“权利”亦指平衡的气力。
权利更广泛的定义就是平衡能力，产品岗位又天生具有公司层面跨部门跨职能的沟通连接属性，因此可以说产品经理天生就具有较大的权利。
杠杆越硬撬动的资源越多，所取得的成绩感越大。
极致的权利需要极致坚固的质地，即人的品质，产品经理最重要的品质能力是沟通能力和调和资源的能力。
我们是要做秤杆的角色，两头1边是市场严苛的需求1边是公司有限的资源，这两个秤砣都有万钧之力——如果你能做好其中的平衡，又何须强迫他人来履行自己的意愿呢？
那如何提高沟通调和能力呢？
首先，你需要不断积累“名词”知识。
和开发、业务或上司沟通常常会出现沟通不顺畅的情况，1般表现为“你以为对方清楚了，但他其实不清楚。”或“你以为自己清楚了，但其实你其实不清楚。”，这常常是由于你们之间代指1件事情的语言不统1。
例如，我们想做1个新的知识栏目，每天放1个音频让用户听，而APP内原本的“栏目”做的是图文集，每一个作者可以专开1个栏目进行展现。
这时候候如果我跟开发说：“现在有1个栏目的需求，是要做音频。”那他们便可能就会在原本的栏目内增加支持音频的模块。
但其实你想要的是1个纯音频播放器，而其实不需要图文。
这是由于在业务层面大家统1的语言是“栏目”，而在开发那边其实不能这样统1，我们这样说或许会更好1些：“我们需要做1个新的内容模块叫‘音频栏目’，是和原有内容模块的‘图文栏目’辨别开的新业务，需要单独进行‘后台配置’，在首页展现5条列表进行展现。”
技术上，建议‘刚出道’的非技术出身的产品经理浏览唐韧老师的《产品经理必懂的技术那点事儿》，其中有1些基本的开发概念和名词可以提高和开发沟通的效力。
业务上，建议在沟通早期列1个小的名词对应表格，把大家经常使用的名词记录下来，然后在旁边进行注释，当出现语义冲突的时候再和相干人进行确认。
这个对应表建议放在最容易快速打开的位置，以便随时翻阅。
设计上，建议浏览《About Face4: 交互设计精华》这部字典级工具书，精读1般需要两周时间。
总之，只要有不懂的名词马上问清楚，问清楚以后马上记下或找资料学习清楚其基本概念，然后见人说人话见开发说鬼话，这样基本能够保证沟通的流畅性，这对刚入行的产品经理来讲是非常基础的能力要求。
其次，你需要的是坚持专业。
这里分享1个我们公司的实例：
行动教育的李践董事长曾创办过1家户外广告履行公司（贴铜字、户外喷绘这类业务），董事长的手机号就是投诉电话。
有1天1个客户打电话过来投诉，大意为楼宇上的铜字太大了，想要重做但你们的项目经理谢绝做。
董事长很生气，把项目经理叫来。
项目经理拿着1堆客户签字确认的文书就进来了，说：“我知道您早晚要找我，这个字做这么大都是客户要求的，我已建议过量次要做小1些他们都不肯接受。”
董事长终究让这名员工重新为客户免费做铜字，并教育他说：“以后你从专业上认为正确的事情就要坚持下去，哪怕会丢掉单子也需要坚持你的专业，这是你作为专业人士的责任。”
专业能力过硬才能做到不畏强权，并且以100%的责任担当坚持自己的专业意见。而不是被位高权重的非专业人士带跑偏。
2. 产品经理过早具有行政权利会阻碍个人发展
产品经理岗位就是未来CEO的摇篮。
我曾被这句话激起起极大的权利空想，但是实际工作中发现自己几近是在逢迎所有岗位的状态，1度非常痛恨当初传播这句话的人，骗子。
不过在几年的工作中渐渐发现：正是这样1个没有任何权利的岗位，让自己具有向所有岗位请教和学习的可能。
大公司管理培训生能够在短短几年内在公司多个职能部门间轮岗，向各部门经理学习、碰墙、反思、提升和改进。产品岗位也1样，乃至还多1层压力：承当决策责任。
承当决策责任意味着：你做的事情肯定不是100%正确的，这类成长体验是在任何“只要依照步骤做下来就大致不会出错”的岗位上不存在的，而且这类成长是所有CEO都必须经历的。
那过早具有行政权利会怎样呢？
跨部门跨职能的同事就不会像教学生那样直接告知你错了，而是会委宛地告知你哪些地方有可能做错了，这类刺激不如让你酡颜惭愧来的直接。
总结1下，平衡调和力即产品经理的权利，产品经理不宜过早具有行政权利。
2、微权利下的产品经理如何发挥最大作用？
要明确的1点是：产品经理是BU的核心。
虽然你权微力薄，接锅无数，有时乃至要在发版的时候被宰杀1次以平用户之不满，但产品岗位是唯1在业务单元层面通观全局，并且掌握全部业务单元内资源的角色。
如何发挥好这1角色的作用呢？
1. 确认目标，这是高效利器
我们的平常工作任务中，有多少是无用功呢？
如果你仔细盘点1下，或许会发现很多 —— 画了1大堆天马行空的原型图，做了1大堆推行不下去的方案，进行了很屡次没有结果的头脑风暴等等。
这都源自自建任务的随便性，没有目标感。
在做1件事情前，先问问自己：为何要做这件事，这件事情的目标是甚么？
由于你做的事情，很有可能会牵扯到其他部门的资源，因此让团队认可你的目标很重要，这样才有可能让团队成员的目标也清晰明确，并且在推动进程中取得广泛的支持。
2. 沙盘推演，这是思考利器
昆仑说过：
沙盘上推演不出的成功，实战中不可能打出来。
推演的作用就是：将目标首先细化成具体的履行方案，然后在推演的进程中，进1步论证计划的可信性，从而取得更符合现实资源配置情况的更细1步的履行方案，最后通过静态沙盘推演的成功，构成1个完善的履行方案。
虽然我们面对的市场竞争是动态的，但如果连静态的沙盘推演都没法获得逻辑自洽的成功，那凭甚么让团队拼命去完成这个计划呢？那又怎样可能成功呢？
3. 精益迭代，这是实践利器
这1点就不多说了，其他人都写的很好了。
提供两个学习检索的关键词：精益创业和敏捷开发。
4. 定期复盘，这是成长利器
我们学习的途径有3：向书本学、向先进学和向自己学。
团队也是1样，既然产品经理是1个BU的核心并且通观BU全局，那末带领全部开发业务和设计团队在每个版本、每次活动、每个功能点的定期追踪复盘就显得名正言顺。
权利也是影响力的综合体现，复盘工作的做的好能带给各业务部门充足的学习和自省资料，让所有成员具有更清晰明确的目标和改进方向。
仅个人而言，在进行定期复盘的进程中，哪怕是对失败经验的复盘，我收获的成绩感比产品取得阶段性成功的成绩感更大。
最后，以上4步方法论来源于拉卡拉CEO孙陶然的《有效管理，5大兵法》1书，10分推荐产品总监，产品VP及以上具有权利的产品人浏览。
作者：耳洞
来源：人人都是产品经理
