最近有人问我说：
中哥，作为1个B端产品经理怎样能快速提升业务能力呢？
很多初入To B行业的产品经理，在产品经理改变世界梦想的感化下，读了大量产品经理有关的书：《启示录》、《人人都是产品经理》、《用户体验的要素》、《Dont make me think》；Axure原型工具各种技能用得贼熟，几近可做出高保真的交互效果；张小龙的公然演讲，几近可以倒背如流。
但是，问题来了，这对To B行业没有甚么作用。
C端产品不论是直播、短视频、还是在线交易等各种互联网模式，在实践上有虎牙、抖音、拼多多这类成熟的APP可以解剖鉴戒，在理论上有国内外产品大神的无数经典方法论可供琢磨学习。
但To B行业有2个显著的特点和To C截然不同：
1. 行业的专有性，不同行业的行业差距极大
例如，一样是B2B交易平台，以震坤行、米思米为代表的MRO行业，和易酒批为代表的快消品行业差异极大。
你知道甚么是公差吗？甚么是交期吗？甚么是型号吗？
不同行业的显著差异，会给产品和交易平台设计带来甚么样的挑战？
2. 竞争或保密的缘由，其知识、规则、经验通常是隐性的，很少对行业外的人公然
特别是针对B端客户的工具性产品，很多公司通常不提供在线体验，或只是提供1个基础版本。
如果你想了解到更深层次的设计思想和思路，是需要预约其客户代表来核实你需求的真实性，才会提供demo和交换，这样会致使学习的资料非常少。
以上2点，就把很多产品经理堵在了门外，但这仅仅只是起步。
随着你负责的产品渐渐有了1些客户，经历过1些版本开发和迭代，你会逐步熟习这个领域，能独自负责1个项目，这个进程可能会是2到3年。
但过了2到3年，可能会进入1个瓶颈期：
- 你接触的客户范围愈来愈大，他们需要的是资深的专业顾问；
- 公司的产品线急剧扩充，老板希望有人能负责整体的产品战略兼顾；
- 团队范围的不断扩充，人次梯次团队需要及时建立
- ……
那末，产品经理如何突破瓶颈期，快速提升自己的能力呢？
1、构建自己的知识结构
To B行业是高度细分的，如果要在这个行业做到专家级，必须对这个行业要非常熟习。
需要时刻关注全部行业发展的趋势，对行业出现的新模式、新业态要第1时间去体验，视察、思考、和琢磨，从而对大的行业发展脉络有1个清晰的掌控。
作为1个电商新零售系统的产品经理，要对行业出现的新生事物、新兴的业务形态：社交电商拼多多、盒马鲜生、逐日优鲜、瑞兴咖啡、喜茶、第1时间去体验、视察。
这样，你会掌握行业1手的鲜活资料，和客户交换的时候，你就有了谈资，你对各种新兴的模式，了若指掌，从而轻松应对。
仅仅对市场趋势保持了解和关注还不够，你还需要建立起这类案例的横向关联。
例如，当盒马在你所在的城市开店后，你可以分别以到店和在家的方式去视察体验，并自己尝试问自己1些问题：
- 盒马模式的核心特点是甚么？它能解决甚么问题？
- 盒马为何要求到店客户1定要用APP来结账？
- 盒马为何要设置餐饮区，其目的是甚么？
- 盒马为何要卖看起来消费很低频的高价海鲜？
- 盒马为何设置悬挂链？他仅仅是为了配送吗？
如果你能回答以上问题，那末你对这个模式就有了自己的理解。
然后，再把这类模式和当下出现的其他模式做比较，例如逐日优鲜、超级物种等，你就会很容易得出结论。
分析完后，你的大脑就会有1张当前行业的战情图，你会对全部行业的格局1目了然，洞若观火。
2、有效利用碎片时间，化被动为主动
很多B端产品需要为不同行业、不同业务模式的客户，提供不同的解决方案；所以，输出解决方案成了To B产品经理很大1部份工作。
但这类工作通常具有突发性和紧急性，并且有明确的截止日期，产品加班熬夜写方案成了1种常态。
所以当你晚上熬夜写方案的时候，你心中可能会1万个草泥马奔腾：MD，早干吗去了？
那末，甚么是正确的做法呢？
项目总非1年4季都排得满满铛铛吧，有特别忙着冲刺上线的紧绷时刻，也有项目上线后，节奏相对舒缓的几天。大部份的人状态：哇，终究可以松下来，舒口气了；所以天经地义地把自己松弛下来。
但如何利用这些碎片时间，正是产品经理们拉开差距的关键。
成心识利用碎片时间的人，会停下来思考：
我的产品还有有哪些行业的潜伏客户，他们都面临着哪些问题和痛点？我的产品如何去解决？解决方案是甚么？
如果你对自己够狠1点，每天给自己定义1个主题；这样1段时间下来，你就会走到大多人的前面。
我在做新零售产品时，每天在上班路上给自己思考1个主题，例如今天的主题是母婴，那末母婴客户使用我的产品会遇到甚么问题？小母婴店和大母婴品牌的需求差异性在哪里？大的母婴品牌上市公司，我可以去查阅他的年报；对母婴店，我下班后会去家附近的母婴店，去了解下他的品类和销售方式、顾客特点，并和母婴店服务员做简单沟通，了解他们的诉求。
这样有了初步的了解后，你可以试着写1份简单的提案，并分享给你的同事；让他们作为客户，并指出其中问题，这样你会取得极大的成长
3、做产品的Owner，而非Designer
B端产品和C端产品在营收模式上有1个根本性的差异。
C端产品是靠产品运营来创造收入，这全部进程完全是通过系统自动化完成的；而B端产品更多的是靠客户关系保护来转化为营收，这也是为何CRM系统在以2B为销售模式的公司中，有侧重要的地位。
由于B端产品的专业性，通常需要BD来做客户关系的保护，产品经理以技术顾问的角度为客户做产品DEMO和解决方案。
产品经理如果把仅仅只是把自己视为1个产品人员，你会永久局限于在1个Designer的角色；产品经理需要用Owner的心态、思考市场、公司产品战略，平衡好本钱和效力、用全局的角度去思考。
假定你的产品是专注于帮助品牌零售商解决线上线下销售问题，而这时候1个鲜食行业客户需要你的产品支持中央仓+卫星工厂供应链模式，在客户端可以做到半小时投递服务。
但该客户的预算非常有限，而你的产品支持度只有70%，需要针对行业特性进行定制化开发。这就意味着该项目在短时间内看既不能创造利润，并会带来亏损。
这个客户的业务还需要做吗？站在老板和业务的角度极可能是不做。
1个具有Owner意识的产品，会站在公司产品线战略的角度去思考，判断行业发展的趋势，并拿出你的数据和根据，去和老板据理力争。
而反过来，1个客户的需求，从营收的角度来看金额很大，老板非常喜欢；但从产品的角度来看，该客户的需求非常独特，行业空间不大，价值及其有限。这就需要产品经理大胆的提出自己的意见，及时止损。
4、主动与比你利害的人建立连接
处于成长时间的产品经理，要永久谨慎那些对你客客气气，满脸和善的人。
那些真正利害的人，不论是上司、同事、合作火伴、乃至是客户，他们在你的观点禁不起斟酌时，不是默不作声或随声附和；而是绝不客气地提出1连串的质疑；在你粗心大意时，文档质量粗劣疏漏时，会绝不留情地提出尖锐的批评。
这些批评的声音，可能当时你会很难堪，伤及了你的自尊，你会很不舒服，乃至你会有些憎恨和怨恨。但这些不舒服能使你在1年内成长的速度，超过他人自行领悟3年才能到达的程度，他们可能会改变你的1生。
另外，不管是客户造访、行业论坛，还是朋友的朋友，如果你碰到了1些在你不熟习的领域，水平比你高、见解比你深的人。请放开心扉，真诚地向他们请教，不在1个城市打个电话，在1个城市，最好能单独请他们吃个饭，不要担心对方会谢绝。
由于真正优秀的人，是不设边界和不吝赐教的。
我有1次在客户造访活动中，遇到了1个行业客户，是世界500强大中华区的副总，给我的感觉非常好，思惟敏捷，精力充分，对行业的见解非常独到，在问题讨论中，能1针见血地指出问题。
后面我回到公司后，以请教问题为由，打电话向其请教了该行业的的现状、问题、痛点，和我自己对该模式的理解和发展看法，他耐心肠和我做了讨论和回答。
1年后，他自己创业，让我帮他做了互联网交易平台的设计和开发；运营半年后，还约请我加入他的团队，后面由于我自己斟酌创业没有加入。
我自己猜想：我当时的1个电话，他感遭到了我的态度、专业性，也给他留下了积极的印象，以致于需要做互联网模式设计的时候，第1时间就想到了我。
所以，请成心识地主动和优秀的人建立连接！
