先做一下自我介绍，我是2004年进入电商行业，最早在美国，2009年底回国想在国内创业，发现完全不了解中国市场，不了解中国VC的运作方式，不了解中国企业的管理方式，所以去了中国移动，在中国移动工作了一年半多，负责集采，用电商的手段集采，负责当时中国最大的B2C商城积分商城，一年能做到300亿左右。2011年我离职开始创业，创立了“今夜酒店特价”。
在2013年9月，当老刘(刘强东)在美国读哥大(哥伦比亚大学)的时候，我们碰巧在哥大附近吃了一顿饭，当时觉得创始人之间的差距可能就是格局的差距，我当时看到了我和老刘的差距，与其守在一个小的创业公司，盘着自己几亿的盘子慢慢往上涨，还不如进入一个增长更快的车道，所以后来我就加入了京东。现在京东主要负责O2O方面的发展。
四个供应链
我们可以先把市场上公司正在做的分一下类，主要有信息供应链、流通供应链——就是大多数的物流，制造供应链和金融供应链，不同的公司在这当中所花的精力和做出的贡献是完全不一样的，所以商业价值不一样。
早期崛起的C2C电商平台解决几个问题，第一是帮你找到商品，第二是当你找到这个商品的时候，它能够帮你找到售价最低的商品。传统的零售是你开了一家店，这条街上其他的店都是你的竞争对手，但是C2C平台把这个事情放大了，信息供应链的效率得到了极大的提升，你开一家店，你和全国的商家比价格，所以能让用户以非常低的成本快速找到商品，从而协助其购买，让其在整个平台上完成一个从虚拟的需求变成一个订单的过程，这是整个电商在信息供应链上的贡献。
第二块是流通供应链，京东干的就是这个事，对传统的线下实体零售商家而言，从笔记本厂商下线，到它的分拨中心，到门店，到陈设，到展示，到用户手里平均时间是1个月" alt="独家｜京东副总裁邓天卓详解O2O的下一个帝国" />
京东五大战略
我们现在花非常多的时间和精力在生鲜上，现在新西兰的羊腿运到中国，更高的品质，更好的口感，比我们内蒙的羊腿还要低20%的成本，今天全球供应链已经把我们的一线企业摆到了世界的视角，你要去看一下真正竞争力的东西在哪，国际化能够把我们整个竞争直接拉平，我们正在研究能不能通过我们跨境物流、仓储、配送服务把全世界的商品拉平。
O2O的机会
再回到O2O，去年我们刚进入O2O之后，开始按品类看快疯了。我们划了有200多个品类，然后列了一下公司，发现有1300多家公司，从去年的6月份到今年，我们自己亲自见了200多家公司，我们一直在聊各种各样的合作，这当中我们也投资了不少公司。
但是从整个大的框架来看，基于我们的两个基本判断，我们大概把市场分成四个象限。第一、互联网对于实体经济的渗透是越来越深的，所以我们会从信息逐步走向交易。第二，用户行为是从“到店”到“不到店”，因为人是越来越懒的。
到店的信息只有点评的商业模式存在;到店的交易只有团购是比较成形的;不到店的信息就是在线的信息对称，这个行业已经开始发生集中化，上升势头没那么猛;而现在几乎所有公司都在做不到店的交易，这几个象限从资本价值上可以看出来。
你看点评领域，在这个领域全世界最大的公司就是Trip Advisor，这两天也跌到100亿美金左右。团购公司GroupOn现在已经跌到10亿美金多了，而它最高峰的时候曾经是个将近200亿美元的规模。国内目前很多极具代表性的创业公司，都提到了“到家”这个概念。
京东从自营B2C模式为什么发展到后来也开始做开放平台，因为在选择性上必须要做妥协，必须让用户觉得需要的东西买得到。但是发展过程中突然发现，成熟用户对价格也敏感，只不过这个价格他会更综合来看，不仅是商品的价格，也包含你在购买当中所花的精力、花的时间，当我们把价格视作一个生态体系来看的时候，B2C的优势会显现——不只是送货快，而是每一个环节的服务都是可预期的，每一个环节的时间成本都是可控的。但是最后当整个市场开始拼便利性的时候，B2C的成本就上来了，在美国、中国、日本都看到了同样的趋势。
再回到刚才的四个供应链，当信息供应链不是大问题的时候，你给用户3千万的商品和3亿的商品，他没有感觉，他可能只有0.1%的概率找不到他想要的东西，这当中的差异性没有那么大，但是当每一个接触点服务可预期的时候，这个差距就拉开了，这也是这些国家B2C超过C2C主要的原因，是因为用户拥有这个商品的总成本是最低的，效率是最高的，体验是最好的，这三个因素也一直引导着整个市场的迭代和进化。
今天我们在做O2O的时候，我们发现O2O领域价格可能不是很高，举个便利店的例子，它的价格极其糟糕，是整个零售体系中效率最低的一个，零售店的平均加价率20%" alt="独家｜京东副总裁邓天卓详解O2O的下一个帝国" />
这张图是2008年的调查数据，讲的是2007年美国各个品类的渗透率，这张图一直到2013年我们才觉得应该这样看，如果2008年我们看懂了就会非常坚决地调整。
这张图有两个信息，第一，大家可以发现今天世界上非常流行的两种平台都是干左边出身的，京东是干电子产品，亚马逊是干图书，iTune是干音乐和视频，包括Netflix，就是早期互联网渗透率高的这些垂直平台有机会优先平台化。一上来干电商就干这些品类的公司，基本上都变成了并购项目，其实这些团队都很好，基本上没有在品类上犯更多的错误，但是一旦这个品类不行，就注定这家公司没有机会成为平台，一上来都干这些品类的公司几乎都挂了，只有行内的人知道这些品类曾经存在过电商，因为实在太难了。
第二个解读，这些品类我今天依然用产销的方式在做，这些品类大多数是用开放平台的方式在做，这些品类是今天整个O2O最热的品类，不同的商业模式和运营手段来解决不同品类的电商化的问题，这是为什么O2O能从这边干起，而不是从成熟品类干起，这也是为什么我们会投永辉。
3C品类是我们已经找到答案的，绝对先进的模式就是京东商城模式。但是我们真正需要找的核心伙伴做的是未来grocery和beverage，我们的投资是买未来，而不是买过去，这是最大的区别。
所以其实这张图挺悲观的是，非常多的人进入电商领域，手上的品类不行，你就永远没有机会了，确实是这么残酷的，电商行业我们有非常多的好朋友，非常勤奋，每天工作16个小时，每周工作7天，每年都是这样，但最后都会被几家巨头公司收购，因为大家手里的商品不行。
我们再从另外一个角度来看一下零售，我们国家的整个社会零售消费差不多26万亿到27万亿，对比房地产新增每年是9万亿，我们按照品类分一下，看看品类的情况是怎么样的，我们突然发现这张图和上一张图很像，排在前面的两个和这边后面的两个，最大的品类反而是最难电商化的。
万亿以上品类有六个，我们京东干了四个，并且我们认为已经找到解决方案。但是这两个品类传统的京东模式可能干不了。这张图是我们最大的投资逻辑，也是最大的发展逻辑，这也是我们去年把O2O其他所有业务线都停下来，着重干生鲜的原因，因为机会在这里，生鲜比汽车市场有一个更性感的地方，它的频次特别高，我们自己测算下来，京东到家的购物频次差不多是京东商城的4倍，而且现在还处于很早期的阶段。
生鲜的效率非常低，我们真正生鲜的流通量一年是1.7万亿，而线上渗透率非常低，这个领域的效率提升空间是非常大的。在生鲜当中再仔细看哪些品类可以优先杀出来，能够做成流量品类，能够有机会在这个品类内优先平台化，我发现是水果，特别是进口水果。
去年年底我们投了天天果园，在上海，他们花极大的成本控制品质降低成本，比如26毫米直径的车厘子，在超市的价格一般是120块，我们能做到49块包邮送到你们家桌面上，从产地摘下这个车厘子到你的手里不超过48小时，全球直供，天天果园在一些爆款上采购量超过沃尔玛，达到全球第一，它只用了很少的SKU，这是这个品类新的游戏规则。我们一直在看这些品类，哪些品类能够优先电商化，哪些品类能够顺手做，但是这个过程在未来的三到五年，大家可以看到整个社会效率的提升。
这是我们画的现在的生鲜全国供给结构，每个环节平均加价20%到30%，非常高，其实我们的目标是从这边直接连接到消费者，但是早期我们必须要有现有的货去验证消费者的需求，砍掉一些环节，提升一些环节的效率，从种植直接连接消费者，这样干比较重，直接做一个比价平台远远解决不了这个行业的问题。
京东到家现在主要是验证用户需求的一个产品，这个品类能不能电商化，当这个品类电商化的时候，用户的行为趋势是什么样，他买什么样的东西，在什么时间买，购买的频率怎么样，对这个产品的期待是什么样，对这个产品的包装、尺寸要求是什么样，这个订单的增长远远超过我们的预期。
为了推京东到家，我们推出了京东众包，用社会化的方式，把运营能力提升起来，而且能够抵抗它的波动性，因为以前京东商城的波动性差，过去是3~5倍，但是今天我们发现京东O2O的波动性有可能是40倍~50倍，靠自营是没办法，只能靠社会化的方式把它的效率提升，成本降低。
京东现在的市值在三五百亿美金，未来我们会超过其他竞争对手，这只是时间的问题，原因分析过了，我们能够抓住整个市场增长红利，什么时候电商能够干到零售的50%，靠的是以前不能电商化的品类我们把它电商化了。
所以为什么O2O是老刘亲自抓的一个项目，因为我们看到了它的未来，而且在这个过程中，我们需要做无数多的实验，要尝试无数多的方式，而以前在B2C时代和开放平台时代，我们前面还有老师，但是今天京东做O2O，我们前面已经没有老师了，只能靠自己。
(本文摘编自邓天卓近日在“中欧-贝塔斯曼数字沙龙”第二模块电商专场的演讲实录)
