上周MarketingWeek报导了1条小新闻，虽然被大多数营销人所疏忽，在我们看来其实应当是个营销圈的小小里程碑事件。
这条新闻的标题是《阿迪达斯：我们在数字营销领域进行了过度投放》。
姑且称之为：“阿迪达斯的自白”（Adidas’s confession）吧。
那这条新闻到底说了甚么？
阿迪达斯的全球媒介总监 Simon Peel表示：过去这些年，阿迪过度投资了数字和效果（digital & performance）渠道，进而牺牲了品牌建设。
文中还提供了异常精确的数字：77%的预算在效果，23%在品牌。
“过度投资”这个词听上去好像不太严重。但你要知道，阿迪达斯每一年在营销上的预算投放大概将近20亿欧元左右，就算只是错配20%，这也是30亿人民币买的教训。
那所谓的「数字和效果渠道」究竟是指啥呢？
翻译1下，本质上，你可以理解为这是两条标准：
①投资可以监测的 >> 不可以监测的
②投资直接产生转化的 >> 不能直接产生转化的
也就是说，阿迪把大把的预算砸在了信息流、SEO/SEM、电商广告这样的渠道，这些渠道可监测，乃至能按CPA乃至CPS（购买）付费，ROI吹糠见米。
而传统的户外、电视、广播、报纸自然就相形见绌了。
更成心思的是，文中提到，阿迪过去几年1直援用的是1种叫做“最后点击”的归因模型（Last Click attribution）。
这类模型就把“务实主义”发挥到极致 —— 顾名思义，不管之前消费者看过点过量少其他品牌信息，这个模型会把转化的功劳全部归因于最购买前的后1次点击。
看到这里你应当恍然大悟：
很明显，这背背了最基本的营销常识：
效果转化并不是无源之水，这个源头就是“品牌建设”。
从任何消费者决策旅程或基本的漏斗模型中，我们都能看到，没有源头的认知与兴趣，就没有终究的转化与购买。援用1位数字广告资深从业者的数据：
事实上，用户1般要经过20多个广告点击才能做出购买的行动。各种展现方式包括搜索，社交，邮件，异型广告或电视广告。
Benedict Hayes
就犹如农民种稻1样：
收割稻子就是效果/转化；而播种、施肥、浇水，都是品牌活动。收稻子，固然开心。但你不可能不播种，只收稻子。难不成期待稻子从空气中长出来？
所以，相信有个更大的疑问在你脑中显现了：
阿迪达斯真的就那末蠢？为何那末不重视品牌？
1个如此成熟的全球品牌，具有完备的营销体系和上百亿的预算。。。他们怎样就会疏忽这么重要的营销常识呢？
其实对大多数甲方而言：
坚持做“品牌建设”，真的特别难。
这里从3个方面展开讲讲：
理解之难：品牌建设到底在建设甚么？
品牌是1个模糊术语，其定义太多太杂，这致使大家其实容易鸡同鸭讲，更增加了相互沟通和推动的难度。
斟酌以下场景：
老王开了家饭店，找设计师做了个logo，这是做品牌么？
饭店开起来后，老王为了分散，投了本地公众号，这是做品牌么？老王请亲朋好友来吃饭，然后口碑推荐更多人，这是品牌么？
老王约请到10大名厨加入公司，这是做品牌么？
老王模仿海底捞，把服务做得远近闻名，这是做品牌么？
从企业价值的宏观的视角动身，这里的每一个行动都是做品牌。但如果从不同职能的个体动身，各自就有各自的偏见。
建立起立体的思惟，永久不要1想到“做品牌”，就联想到苹果或耐克做的广告，或写1句充满创意的slogan。
做品牌究竟是做甚么，我们答案是，做品牌就是构建品牌的深度和广度。所谓“心智显著性”，实际上也就是这两个维度的共同组合。
深度可以看作是1个纵轴，从最浅显的辨认和记忆，到许诺和背书，再到情感价值、意味价值的层面，越往上扎的越深。
而广度可以看作是横轴，任何品牌都应当关注自己如何更全面的覆盖自己的品类用户（category user）。
上面的老王，可以看见他有的时候是在做深度，有的时候也是在做广度，这与他从事的事业和资源有直接关系。
为了帮你更系统的理解这个立体定义，我们就以阿迪达斯的短时间主义来做个反面教材：
①过度投资数字和效果渠道，局限了品牌心智的广度覆盖。
虽然数字广告近几年爆炸式发展，但人们上班、下班，听音乐看电视的场景历来没有消失。如果过度寻求投放roi高和数据监测，那更多的电视、户外、报纸、音频等渠道就容易被选择性忽视、谢绝。
对成熟品牌，这实际上是画地为牢，自己限制了自己的品牌暴光和触达。
②高ROI的效果猛药，消耗了品牌心智的“深度”
为何会存在ROI高的媒体呢？
1是，由于总会存在漏斗底部的消费者，他们需求匹配、购买意愿高。比如，在搜索引擎主动搜索品牌名称的人群，所以SEO的ROI自然也高。
2是，由于品牌为了保持住这样的ROI，就必定打折促销。当轻易的促销变成了常态，消费者就不会再以正常价格消费，也就成了所谓的“价格敏感用户”。
换句话说，严重削减了品牌溢价。对大品牌，消费者本来1种仰视的心态也荡然无存。
你可以想象得到，品牌建设的终纵目的，毫无疑问应当是构建1个矩形，使得品牌在人们的心智中既广又深，有足够多的消费者对其有足够强的记忆和依赖。
回想1下各种品牌资产排行榜，前几名的品牌如苹果、可口可乐、迪士尼、华为，莫不是在深度和广度上都做的很好，具有真正强大的品牌资产。
阿迪达斯也是如此成熟和巨大的全球品牌，现在你更加理解，它过去那末做对品牌资产造成了多大的损失。
履行之难：品牌建设如何下手？
品牌建设的第2大难处在于：虽然我们知道品牌建设很重要，但甚么时机进行怎样的品牌建设？没有准确的反馈，如何知道做的对不对呢？
最不负责的回答是：看情况。
但其实最负责的回答也是：看情况。
看情况，实际上是考验的是品牌操盘者的底层分析能力。有了分析能力，才有了履行的自信。
通常来讲，分析的出发点在两个最基本面的问题：
阶段和品类。
阶段，更多是从企业角度看决策时机，决定了企业负责人如何去做品牌投放决策、如何划分主次。
1个刚上线的互联网产品，达成PMF的时间，就决定了品牌进行引流投放的重要性和时间。（后续的几篇会讲1个接触到的案例）
1个快消品的研发早期，起个好名字可能就是品牌策略的重心，而定义品牌价值观可能就不是这个阶段该重点斟酌的。
而品类，决定了消费者的需求、决策模式、触媒习惯等共性，也决定了产品/解决方案的价值构成。
以网红带货举个例子：
带货的成功率本质上就是成交的可能性，而成交的可能性实际取决于消费者的感知价值 vs 实际价格：
1个美妆时尚网红，如果带货阿迪达斯新出的鞋子就非常容易。由于消费者的感知价值中，除鞋子最基本的使用价值外，鞋子的设计价值、阿迪达斯这个品牌所带来的时尚优越感（品牌社交价值）能够迅速使得感知价值超出定价，就算卖1399，也极可能被1抢而空。
乃至如果这块鞋子是该品牌独有，比如椰子鞋，那末设计价值就与品牌价值融为1体，更加支持品牌的感知价值和带货可能。
但如果是带1款小众的护肤产品，那可能初创品牌所提供的感知价值就非常低。此时更加需要KOL个人的背书，来帮助提升消费者的感知价值。而且就算这样，这款产品也不能定的太贵，100多块钱比较适合。
上面这样的基本分析，能帮助企业构建好自己产品价值的重心，也是企业去做好投放的第1步。
另外，履行之难，常常也与理解透彻与否有关。
例如，该投效果还是该投品牌。阿迪达斯仿佛告知你，效果广告不宜投的太多，品牌应当重视起来。
但我们真的要拘泥于概念么？
本就不存在绝对的“效果”和“品牌”广告。
比如，工作日的中午，小白领不知道该吃甚么。如果在商场的电梯横幅上看到了1条广告“麦当劳奢华午市套餐”，这个时候你去不去吃？就算你不去吃，会不会有人因此去吃呢？
虽然我们没法说具体转化是多少、这则投放起到多少的作用。但品牌人员应当清楚的相信，对的人群、对的需求、对的信息，就是会产生对的结果。
这样没法监测的品牌广告，其实能带来“效果”。
再比如，1个女生在微博上刷到雅诗兰黛小黑瓶的广告。左下角的购买按钮直连天猫，我们可以说它是1条数字 & 效果广告。
但是，常识告知我们99%的受众其实不会点击，它起到的更多是1次告知、1次记忆强化的作用。
看上去是转化为目的的效果投放，其实更多起到的是品牌的心智广度作用。
再极端1点分析，就算是做大促，如果平时控价严格、挑准时机节点构成稳定的心智，大品牌打5折也不会严重损失品牌溢价、造成过量敏感用户。今年雅诗兰黛在双101预售第1，本身就是品牌影响力变现的结果。
因此，我们认为：对用户心智、对品牌增长的客观规律，理解愈透彻，其实履行愈果决。
坚守之难：内外部的多重窘境
品牌建设的第3大难处，在于坚守：
外部诱惑有很多。
比如客观的渠道和媒体红利。15年的微博，16年的微信，17年的小红书，18年的抖音，19年的直播。所有的渠道红利在迅速突起之初，都多多少少以“能带货”为自豪自豪。
这个词让人着迷
以直播为例，当我们的客户在做直播时，常常都会赞叹其超高的ROI。最近就连汽车在直播上卖出几千万、上亿都已不足为奇。
试问哪一个甲方不动心？危险常常出现在你收割完第1、2波，打算继续收割的那个贪心的时刻上。
再比如圈内不断兴起迭代的各类概念，17年是品效合1，18年是增长裂变，19年是私域流量，新名词突起背后实际上是对营销决策者注意力的吸引，爆红的术语总是在暗示我们可以“放短线钓大鱼”。更不用说，新老BAT巨头利用其强大的数据能力、包装能力、PR能力，将他们的1套方法论灌输给你。
新媒体、新概念、新平台，想告知你的东西太多，这些外部诱惑都能将你从甚么“营销的常识”or“长时间主义”上拉下马来。
企业内部的挑战更加严峻。
品牌经理人的人性弱点：企业的目的是长时间获得利润，而品牌负责人的任期可能决定了，他的利益是短时间获得升职加薪。
但更麻烦的不是经理人，个人的短视可以依托强大的领导者来纠偏。而大企业整体的短视，常常会伴随着组织扩大，而必定产生。
在阿迪达斯的这次自白中，其实也提到了这个关键因素 ——
“We had a problem that we were focusing on the wrong metrics, the short-term, because we have fiduciary responsibility to shareholders.”
翻译过来是“我们毛病的短时间主义是由于我们必须对股东利润负责”。
你看，企业的目标就是为股东创造价值（利润），但是股东的利润却会致使极真个短时间主义，自上而下蔓延自全部公司。
这个时候，我们不能完全说是领导者出了问题，而是制度/文化出了问题。
这方面固然也有成功案例，比如国外的亚马逊，比如国内的阿里。
我在1篇报导里看到过阿里在企业文化层面的自我改革（阿里的有用和无用），印象深入：当企业还没有成长为巨无霸时，领导人凭仗个人远见，开始积极的带领全员“务虚”，专门请外部顾问来构建企业文化，纳入KPI考核，即便这与当时销售事迹的KPI相冲突。
结果是，我们前段时间就看到了他们最新的企业价值观，第1条赫然写着：客户第1、员工第2、股东第3。组织能力之强大，与此不无关系。
极真个务虚，某种程度上是极度的务实。
可以说，把企业做大做强靠领导者的远见卓识，而让企业基业长青则可能要靠能容纳长时间主义的制度和文化。
最后，你可以带走的观点
总结1下，本文希望从阿迪达斯的自白事件，给到更多品牌营销人1些启发：
- 当你更深入的理解商业规律，就更容易理解品牌更像是投资，而非本钱。更不应当将其与“务虚”挂上钩子。
- 理解建设品牌，实际上也分建设心智的广度和深度，其手段、目的皆不同。最好的品牌两点做的都很好。
- 根据本身的品类规律、企业阶段去计划投资在品牌和转化上的预算，知道自己的品牌到底需要构建何种价值。
- 企业中层学会谢绝诱惑、谢绝造词，企业高层晓得构建制度和文化，让企业基业长青。
思辩是不会停止的：
关于短时间 vs 长时间，效果 vs 品牌，销售 vs 品牌，数字 vs 传统，带货 vs 创意等等观点的辩论延续已久，而且将继续延续下去，网上乃至有人整理了1个辩论对比表。
（来自Twitter @Martin Weigel）
我们的观点是：
没有绝对，但 —— 有些事就是比别的事儿，更有挑战、更难看到结果、更反人性，更难！
做品牌自然是其中之1。幸而这条路上，你可以聪明的选择更适合的火伴，选择更清晰的1面镜子，不用孤军奋战。
当下的中国正面临着千百年未遇的新消费、新品牌机会，我们深信未来会诞生中国自己的苹果、NIKE、迪士尼。
请相信，坚持去做那些更难、更长时间的事情，总会取得更好的回报。
-END-
作者：李怡来源：System 2
