产品化指的是将1系列人为的动作路径或常规需求转变成标准化、模式化的实现路径。如何梳理1个产品化的需求？具体履行流程是甚么？
有人说运营就是打杂的工种，这句话我认同1半，从实际的操作进程来讲，运营的工作比较琐碎乃至有很多重复，但运营的价值恰恰在于将复杂的工作逐步构成可迭代可复用的机制和体系，并通过与产品、技术等部门的协作输出运营价值，落地运营产品。
1、产品化的基础和条件
产品化指的是将1系列人为的动作路径或常规需求转变成标准化、模式化的实现路径。比如我们会做每一个内容的排期表，需要在这个表中注明这个内容甚么时候上线、几点上线、更新规律、会员权益等等（图1），但是如果每个剧都做这么1个表的话管理效力是很低的，由于我除自己记忆以外没有甚么路径可让我知道所有内容的更新节奏，那末我们就能够去梳理这样1个产品化的需求：
- 所有项目的排期表和每一个项目排期表都可查
- 会员排期和非会员排期做辨别，不同内容项目之间做辨别
- 可以按逐日的更新时间排序，也能够按优先级排序（在录入时填写优先级的维度，比如预期效果、转化率、实际效果等）
这样我们可以做出1个排期表的框架（图2），这就完成了1个产品化的流程。固然，这个例子是非常简单和低级的产品化进程，以后还可能会增加产品需求的承载，比如上线提示、乃至直接连通资源分配还有操作权限设置等，这会让产品更加丰富和可用。
1. 规律性：能够产品化的流程和结果，通常具有1定的规律性，我们要做的就是在核心逻辑中梳理出有效的需求框架。
比如资源运营人在更新坑位这样1个简单的动作，核心逻辑就是：该内容项目的运营人员（以下简称“内容PM”）那里得到物料→按要求更新物料→预览前台效果→发布→再次检查前台效果→上A后台看数据效果（图3）；
那末我们是不是可以梳理1个有规律的需求框架：
①内容PM的物料都要给到资源运营人（这是1个对接收口的工作）；
②资源运营人在决定上物料时需要斟酌效果，这个效果包括前台显示效果和转化效果，显示效果可通过预览和再查确认，转化效果可通过A后台看到；
③资源运营人针对多项目不同的更新时间和重要性程度需进行排期。
那末我们就能够梳理1个理想化的产品流程出来：
①内容PM的物料上传至库，每一个内容标识为节目；
②资源运营人通过A后台的效果对各个内容项目的资源位进行排期，确认后录入系统B；
③系统B根据资源排期表自动调取对应节目最新的物料，资源运营人可通过预览和再查完成全部流程。
这样就能够避免物料太多需要资源运营人花费更多的时间去整理物料，下降资源运营人和多个内容PM的沟通本钱，并且可以节俭物料更新的时间，有效下降出错率。
2. 可实现性：
产品化必须要斟酌可实现性。通过上面的例子我们可以看到，产品化就是对路径的拆解和对具有共性路径的提炼，但如果拆解过细、斟酌的可能性过量，反而会影响产品化的效果。产品化进程是1个延续的演进，开始时我们只需实现最核心的、最优先的功能，而后不断去补充新的产品功能便可。
3. 实现路径最短：
在选择产品化时，我们需要提炼最短的实现路径；产品化的终究目的是让结果更好、流程更高效，如果由于产品化拆解而需要更多延续的人力卷入就与产品化的初衷背道而驰了。
2、流程产品化
流程产品化的目的就是提高流程效力。流程产品化就是将流程做成标准化的操作规范，减少多方对接的本钱和磨擦，下降浪费在流程上的无效人力，特别是对多个对接人的收口人，如果没有统1的规范和规则会使收口人耗费过量人力在双方的沟通上。
举个简单的例子，比如在1周的某几天里需要选1个时间约大家开1个2小时的会，如果每一个人都在群里讨论就会让情况变得很复杂，这时候我们就需要梳理可能产生差异化的维度有：周几/2小时完全时间段，收口人小a需要大家这样回复时间：周1+上午10：00~12：00，最后选择大家时间都方便的时间段，如果有特殊情况再进行微调。
产品流程化的步骤是这样的：
1. 找出流程的底层逻辑：我们可以对这个流程的上下游流转进程进行梳理，1般可以通过几个问题来弄清楚流程的本质：
what——这个流程是甚么？
who——谁来参与到这个流程中？他们分别是甚么角色/有甚么权限？
how——怎样实现这个流程？参与者分别需要承当哪些任务？
这1步的沉淀常常是1个具有逻辑的流程图。
2. 找出规律性的环节，制定最简标准：这时候我们需要细化到每个行动模块里面，1般可以通过几个问题来找出标准的维度：
共性——哪些行动路径具有共性？把共性提炼出来构成规则范本
异性——有哪些差异化的维度会影响行动路径？（比如开会时间的例子，周几和2小时时间段会同时影响开会时间选择这个行动路径，那末就需要提出两个维度）把差异化维度提炼出来构成规则变量指标，并把这些变量指标结果化（比如周几和2小时时间段这两个变量指标，终究的结果化就是选定多数人方便的时间）
这1步的沉淀常常是1个较为完全的简易规则。
3. 落地产品 优化迭代：
当规则梳理好以后，我们可以寻觅1些技术上的支持，把最核心的流程落地为1个产品，固然走到这1步要有强业务需求，这个产品不是非得是1个复杂的后台产品，任何1个可以实现的工具都可以是产品化落地的结果，比如1段Excel的VBA代码、1个网页或1个后台产品的功能；另外，流程的产品化是1个不断完善的结果，特别是应对多种复杂情况，我们应当多聆听各业务方的反馈，优化和完善流程的产品化。
3、结果产品化
结果产品化的目的就是提高结果效能。结果产品化就是将流程做成可复用的模式，减少运营中的资源浪费，下降无效运营，比如，我们在做男性向剧集的推行的时候，在已明确核心用户是男性的情况下，发现集中的宣推许点是动作戏的效果更好，心理戏和感情戏的宣推效果比较1般，那我们在对核心用户进行强运营的时候就要更偏向于热血、激战的看点，以后类似的对标内容也能够套用这样的模式以减少资源浪费。
结果产品化的步骤常常是这样的：
1. 根据任务目的制定行动策略：这个很像项目计划书，包括目的、现实差距、实现路径、阶段性目标、对接人和职责、备则方案等
2. 沉淀规律，寻觅最优解：这个进程主要是通过规律的沉淀构成动态模型，从而稳定地输出结果，固然条件条件是有系统且较为完善的数据监测系统。
比如：
A.一样资源在同1个位置把售卖明星定制季卡和明星PK放在1起的时候可以提升该渠道售卖3%~5%的销售额，波动因素为明星影响力（用户愿不愿意为爱豆打call，有多少用户愿意为爱豆打call）
B.给免费用户开6分钟试看的情况下，日本年轻偶像型剧集的免费用户流入会增加10%，这10%的流量增长可带动2%~5%的销售额，波动因素为内容质量和明星影响力（免费用户还愿不愿意为了明星或剧情充值）
那末我们就知道，如果我们的目标是提升某日本年轻偶像型剧集5%的销售额，我们就能够组合使用A、B和其他提升手段来达成。
假设最后结果A没有实现基准值3%的销售额提升，那末我们就要反思为何没有，是由于粉丝人数少吗（可以参考和观测微博粉丝数），还是由于粉丝年龄层比较大对打call消费不是很感冒（可以观测粉丝的人口统计学特点），还是我们设置的优惠力度不够用户觉得买了还是亏的（可以参考其他场景的售卖效能，如果结果都比较差需要反思售卖策略的问题）
所以我们就能够提炼出来，A的先验条件有3个指标：粉丝人数、粉丝消费意识、售卖策略公道性，然后把这3个指标的影响情况列入我们的结果影响模型中。
3. 落地产品 优化迭代：这步同2、3，在此不再赘述
产品化是运营的终极命题之1，运营的智慧永久不应当停留在处理重复且简单的事情上，而应当是如何让这些重复且简单的高效运转、花费更少的人力和获得更好的结果。
作者：纳兰飞飞
