喊 B 端产品难运营的小火伴，不过就面临两种情况：
第1种就是公司不给预算或预算很少，又想把这个产品推出去；
第2种就是有钱，但是常常没有找到好点子或可以利用1个点去撬动更多资源的情况。
分析完两种情况以后，如果你是属于第1种情况，恭喜你，可能你想破脑袋也是很难有转机；而属于有预算的第2种情况的，常常是没有太多运营思路的，那还是可以看看我的浅见的。
1、两类运营有何差别
C 端产品和 B 端产品的差别在于面对的用户不同，需求不同。
对 2C 产品，由于其用户属性的相对单1，主要是要满足用户需求，均为 C 端用户，而其运营目的不过就是 AARRR 的海盗法则：用户获得、提高活跃率、提高保存、变现和自传播。
而对 2B 产品，主要满足业务需求，通过业务需求间接满足用户需求。
简单点说就是：需要按住作为采购方的企业和 C 端终究使用的员工，其在产品中所扮演的角色不同，所以对其运营目的也就有了明显的差别。
而从需求来看，B 端产品基本上是将“线下已有需求”系统化，提高效力，且用户量可控，需求较清晰、明确、固定；C 端产品需求需要发掘，且用户量大，需求分散，需要产品经理去进行提炼，判断需求的有效性和优先级。
还有就是：B 端产品和 C 端产品的商业逻辑也是相差很多。
B端产品付费模式相对单1但清晰了当，直接对 B 端收费，按需付费。
C 端产品付费模式多样，可前向可后向，要更多的斟酌流量。这些的不同必定就会致使你接下来的运营模式的千差万别。
2、供给侧与需求侧关系
基于第1部份的介绍， 我们了解到了 B&C 端产品的差别，而差别的根本就在于需求侧与供给侧的关系，要想做好 to B 产品的运营，就需要剖析好这其中的奥妙变化，进而转变成供给侧的运营思路。
先从用户在需求上看，总得来讲B端用户有两个很大的特点（小 B 端用户群体更加明显）：
更高的使用门坎：
B 端产品因其专业性和复杂度较高，1般人都不太熟习乃至完全没有概念。用户在使用我们产品的时候，需要运营来帮助他们使用与运作。
这时候，我们更多的是扮演专家服务指点或客服的角色。
更杂的产品需求：
由于每一个 B 端用户所在的行业领域、发展阶段、用户群体、使用习惯、团队专业程度都不1样。
用户在产品功能上常常有着多重且复杂的需求，乃至你会遇到1些“思想上的伟人”，在各种产品细节上与你较劲。
1. 供给侧的第1点——熟习自家产品
由于面向企业用户，所以有两类人需要从我们这里取得专业的信息：1类企业决策者，负责拍脑袋，1类技术人员，负责实现产品技术对接。
看过很多运营，对自己家产品可能大概能说出个 slogan 和1些功能作用，但是需要问到里面具体的产品功能，核心卖点和里面的小细节时，很多运营人是答不上来的。
大佬，这是 B 端产品，这是需要给1群人用且人家给你付钱，如果连自己的产品都不是很熟习，掌握不了核心的产品要素和差异性的优势，如何说服他人使用与购买？
所以，在运营这个 B 端产品前，需要深入到产品的细节中。包括：
1. 产品介绍，产品简介、产品在公司整体产品矩阵中的位置及与其他产品的关系、产品演变方向、各个迭代版本的重要新增功能。
2. 产品后台客服、运营、数据统计等后台功能介绍。如用于受理客户投诉的后台查询功能；用于查询产品新登、活跃、流失的数据日报月报及数据趋势图，关键业务流程或功能的数据量；业务监控报警等。
2. 供给侧的第2点——奇妙调理需求
这1点上要划重点，很多B端运营为了更留住用户，因此不断的满足各种用户想要的，进而向产品经理提需求去做。
如果是作为初期产品初步优化，那无可厚非，毕竟还需要进行大量的完善工作。
但反之，则这样的行动恰正是将自己推向深渊的行动——由于作为 to B 的产品而言， 标准化的打造才产品生命力的核心所在。
那面对用户提出来的各种需求，作为运营应当如何去应对呢？
我们先将用户的需求与当前产品已有的功能做对应，会发现基本是这两种情况：
情况1：用户的需求公道且其实当前是基本满足的，只是并不是完全符合他想要的。
举个场景：产品后台中对数据部份已有了流量数据、用户画像、定单数据，但你的用户希望后台能够有更多的数据分类，其实不断的跟你提这样1个需求。
而数据的关键是在于如何通过数据现象看到本质，继而构成解决方案；同时你们本身的计划上是将产品的数据版块的深度做得更好，而非狂加各种数据的类型。
这时候，正确的引导在于——作为运营你可以通过本身的专业能力先帮助用户当前的现状进行1轮分析，让用户意想到自己当前存在的问题，使其重点在于对现有的数据分析好、加以利用好，而非浮于表面的数据种类是不是丰富。
情况2：用户的需求不公道，且只是站在本身的角度斟酌。
面对这样的用户需求，核心在于怎样判断“用户的需求合不公道”。
首先，肯定是基于你本身的判断力，其次是将需求向上输出转移到产品人员，由他们进行判断，但原则不能变。即：所有的产品加减法，都是围绕着产品的标准化去的，而非个性化定制。
固然，如果这个用户很重要，且需求对他们本身为必要的话，可以做特殊满足，但这个“满足”1定是要基于定制收费的基础上的，否则用户将构成“张口即要”的恶习。
3、 避免 C 端运营思惟圈套
在文章1开头我们也说了，关于目前市场上的 B 端产品运营的1些方法论是很少的，可以说是奇缺的。
而相反，C 端产品的运营干货书籍文章那是1搜1大把。所以，就会致使很多人运营 B 端产品的时候，都会不自知的把 C 真个运营思惟或多或少地嫁接到 B 端产品身上——特别是对刚推出自己的 B 端产品的时候，直接就会从公司内部抽调人手去直接负责运营。
从各个角度上去看，这两类产品的很多方面都不同，所以就有不同的运营方法。
比如 ：C 端产品的考核指标相对直接，可以定量分析，如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相干指标。
而 to B 端产品由于其产品形态的问题， 在为 Web 端产品团队制定 KPI 考核指标的时候，都是围绕系统建设、效力提升、工作能力进行指标构建。
举个栗子：
比如上图当初钉钉投微博广告时，1个简单的不能再简单的大转盘抽红包，然后抽完以后，叫用户直接跳到钉钉的下载页面或 App 使用这个红包。
其实这个抽红包活动就是带着严重的 C 端运营思惟在做投放——这类广告投放在微博这类大流量的 App 上，参与率1定不会低，但是用户跳转 App 或下载 App 的转化率高吗？我看未必。
固然，作为大厂这样玩也何尝不可，毕竟1锤子买卖下去能够在 N 个上班族头脑里砸出个印象也是1种成功了。
1. 产品情怀的错位
相信很多之前从事过运营、产品岗位的同学多多少少都会有1个共性——产品情怀。
这里的情怀看似很虚无，但实际上产生在很多同行身上。
比方，新媒体运营写的文章，希望写得是有人情味；活动运营策划的 H5 ，希望它在创意的基础上还有暖意；用户运营希望搭建的会员体系是人格化的等等，包括很多产品经理也会有这样的心态。
但如果放在我们今天讨论的 B 端产品上，它是不是适用呢？
这又要回到我们开头讲到的第1种情况：第1种就是公司不给预算或预算很少，又想把这个产品推出去。
2. 项目思惟的切换
这样的B端产品常常撑不过1年乃至几个月，用产品思惟来看，这个容时期是非常难做到让决策层愿意再为之等下去。
当这样的情况出现时，我们身上的“情怀”就会出来作怪：“项目没弄多久就停掉，这段时间的付出又白费了”。
但事实上，对绝大多数 B 端企业团队来讲，做 B 端产品其实更多时候是本“生意经”，做生意，发现苗头不对就得调剂，调剂无效就得及时止损。
——这也为何你会看到街边上有些店铺，刚开没几个月就关门了。
对企业来讲是这样，那对我们个人呢？
靠情怀做产品，资本是现实的；靠情怀做项目的，放眼江湖也基本都完蛋了。
从产品情怀上来，1个产品还没深入运营下去，就被废了，对运营来讲，又是1次浅尝辄止的东西。
用项目思惟来看，当做1次内部项目孵化失败，换个项目继续做就是了。这时候对运营来讲，培养的是多个 0⑴ 的丰富经验和对项目商业化的敏感度。
因此，如果哪天当你也面对这个问题时，需要好好的审视1下当前自己最需要的是甚么？ 你3年左右的职业计划又是怎样的？
4、TO B 产品的运营思路
客户购买你的产品并且使用你的产品，是1个比较严谨的环节，下面通过1张图来看看：
品牌被看到：
通过上图可以看到，“暴光度”这点上与 C 端1样，B 端产品也是需求积极参与线下的推行，这个线下推行最好就是结合活动的方式。
比如：现在的很多 B 端产品都是为了解决互联网企业的某个需求，而现在全部互联网的氛围就是线下讲座、沙龙都特别多，所以应当积极地参与到各种线下讲座当中。
由于参加这些沙龙的人，绝大部份都是企业的1些负责人又或是1些管理者，这些人其实就是我们所说的关键决策者。所以能够在他们眼前展现自己的产品，无疑就是最大的宣扬机会。
包括人人都是产品经理的很多产品经理大会、线下沙龙交谈会都会有1批 B 端产品参与进去，1个能够带来1定量的品牌暴光，还能影响某些潜伏客户。
比如数据分析工具 GrowingIO，你会看到他们作为1家 B 端产品的创业公司，团队的员工多是来自 LinkedIn 、eBay 、微软、埃森哲、BAT 等国内外顶级互联网及数据公司，这些人就具有非常明显的粉丝传播效应和品牌背书。
包括开创人和 CEO 张溪梦等1干人常常在各大科技媒体、门户网站都能看到他们的专业分析文章，传播度1点不差。所以这样就可以为这个品牌带来1定的暴光率。
最重要的是：能够让目标人群在精准的渠道上看到这个工具，进而去发现产品。
核心卖点：
这点上，就拿我当前本身的产品来举例讲述。
当前我所负责的产品是1款社区团购小程序，具体的说应当说是社区团购 Saas 工具，目标群体为3线及以下城市的下沉市场客户。
在前两个月时，依托公司旧有的 B 端用户资源有较大的起色，但在渐渐消耗过后天花板就出现了；即便是在不断的扩大的投放预算、加强运营力度以后，依然得不到很好的改良。
关于问题出在哪，斟酌过以下可能因素：
- 下沉市场用户本身对互联网产品的消费需求就不可观。
- 产品准入门坎高，定价策略存在问题
- 投放的渠道及场景不佳
- ……
在经过了好几轮的辩证以后，我们发现真实的问题出在“卖点”上（这里的卖点并不是狭义的买卖噱头，而是真正可以感动客户购买的核心功能与服务），而这点上，我们犯了两个致命的毛病：
A. 产品架构上，为了进度而过于关注头部竞品的东西，只为做到“他人有的我也尽量有”。
B. 运营赋能上，以过于专业的思惟去输出各类运营教程、周刊素材，设计小程序中的营销功能等。
快速验证：
我的客户核心需求是甚么？他们在哪？在弄清楚这两点之前，首先需要摸清楚我的用户画像是甚么，他们是哪1类人，他们的共同属性有哪些，他们的行业痛点是甚么……
为了找到答案，我做了以下几个动作：
- 对现有优良用户做电话回访（为了确保真实性而放弃问卷），了解他们之所以愿意付费、能够做起来的核心因素是甚么？
- 对所有知名竞品做调研，先从定价策略上着手，分析各类的定价策略的特点所在
- 重新梳理社区团购全部上下游链条中，我们至今没有很好切入进去的点在哪。
- 策划上线的1些功能，在使用率和实际帮助商家提升的效果上，究竟是好是差。
经过为期1周左右的验证期以后，得到相应的结论，而这些结论在此之前都是我们全部团队不曾想到的，分别是：
- 做社区团购比资源、经验、资金更加重要的是好的货源，因而供应链信息的搭建便显得尤其重要；
- 在定价上，免费版的费率太高或说本来就不应当有，由于首先就阻碍了尝试性用户的决策门坎；
- 小游戏、积分机制，其实不能起到很好的对社区团购C端用户的鼓励效果，反而拼单、秒杀才是重度使用需求。
以上便是我对 2B 产品运营的1些感触，B2B2C 既然比 B2C 多了中间的那个 B ，那末这个 B 必定有其存在的意义，或正是致使了这两类产品运营思路不同的主要缘由。
虽是困难，但更多的可能也是契机。只要能好好的应用好这个 B，必定能在产业互联网的道路上找到自己的着力点。
作者：Rock Lee，某不知名大厂全栈运营经理
微信公众号：运有所思（ID：yunyousuosi）
