相信在部份设计师在工作3⑸年时会有成为团队管理者的机会，这其实就是我们在职业生涯进程中的1个重大的战略决策。
有些小火伴不喜欢做管理的事，会觉得对上或对下的管理很麻烦，研究自己的技术更加成心思。
也有的小火伴希望发挥自己的影响力和自己优秀的沟通能力来带领团队做出1番事业。
那末是否是有很多小火伴其实都想着自己这么努力的工作，为何没法在小团队中脱颖而出，是自己的影响力不够？还是缺少了1个机会？抑或是和你的领导关系不够好？
外因有很多，但是我们今天来聊1聊我们如何通过改变自己来成为1个团队的领导者。
我们首先要知道，团队管理者究竟是1个甚么样的存在。
很多人其实都想成为1个团队的领导者，或许是认为做管理睬更轻松不用干活，或许是由于薪资有很大的涨幅。
请醒1醒少年，在如今快速发展，极速进化的互联网行业来讲，领导这个位置真的比纯技术要来的痛苦，1个懒惰没有计划的将军即便给你10万精兵也打不赢1场仗，将熊熊1窝。
那末我们就从“如何成为管理者”和“成为怎样的管理者”两个方面来聊1聊，在互联网团队中团队管理者需要做的事情。
1、如何成为团队管理者
1. 行动先于思考
其实很多小火伴内心都是向往做管理者的，并且在全部职业生涯进程中也在不断的思考，自己如何做才能成为1个团队管理。
例如我们在工作进程常常会思考如何来提高团队成员和和其他部门的协作效力，和如何帮助其他成员提升能力打造良好的设计氛围。
但是，这样真的行得通吗？你将这些想法告知你的领导，和你的同事，就可以成为管理者了吗？
明显不能——由于其实大家可能都在这样思考着。
研究表明，1个人的想法改变，实际上是由于他的行动先产生了变化。例如：1个人从每天回家都走同1条路，有1天他换了1条路走，他发现这条路更近，因而他就会想是否是会有更近的路。
在工作进程中也是1样，当我们希望提高团队协作效力的时候，通常是由于我们在做设计的时候觉得依照传统的流程太低效力，才会想到提高协作效力。
2. 先像领导1样做事
成为领导者最难部份就是在这个转变的进程——你虽然不是领导者，但是需要像领导者1样先做事，先冲出去。
你不是领导者你没有话语权，除非自上而下的项目，但是这样的机会其实不多，我们需要靠自己。
当1个团队都还是默默无闻的时候，第1个冲出来的人很有可能就可以带领团队1起杀出去。
我们需要由内而外的改变，思惟的改变其实不能改变现实，而且即使你有了好的想法你想事实也并没有人会理你，所以我们需要“越俎代庖”1下。
例如：从本身做起，更多的参与、了解新的项目，采取新的方式做事，研究更高效的工具并分享，主动发起有价值项目并牵头组织资源等等，其实这个进程就是在为你自己塑造“管理者”的形象。
例如：牵头组织资源完成项目这件事，你会发现当你接触1件新的事情以后身旁的资源和做事方式都会产生很大的变化。
既然要成为管理者首先就要与外对接，与内管理，所以如果外部环境不熟习或对业务不熟习的话很难成为1个管理者。
当你更多接触外部资源以后，你也会发现每一个部门的特点，并且在以后与我们团队合作进程中需要注意的地方，这是需要自己去经历的。
小团队的管理者通常也会有两种特点：
1是对业务非常熟习，且对外部资源对接很熟习。
2是个人专业非常突出，且有比较大的影响力，大家可以去看看是否是这样。
3. 提升个人的影响力
当外部有个机会来找你们部门合作的时候，大家可以思考1下，那1类人会被派出去对接，是否是应当是那个在公司里很多部门都有点耳闻或熟习的人。
固然，这也看设计团队在公司的定位，提升个人影响力的作用在小公司或小设计团队中尤其突出；例如：可以给他人做1些分享，给产品做1些当前阶段还没有的东西，也能够计划项目的流程等等，以1个owner的角色去工作。
其实提升个人影响力一样也是在建立个人品牌，1旦你在他人的印象中是1个专业、客观、有责任感的标签以后，以后推动项目也会更容易，说服力也会更强。
4. 给自己1个参考
如果是第1次当领导没经验，那末建议大家可以参考1下身旁你认为优秀的管理者是怎样做事的，特别是在1些大型项目中的策略与组织。
2、成为1个怎样的管理者
1. 成为桥梁还是中心
中心，其实很明显的意思就是“中央集权”。
通常给团队制定1个目标，比如：提升下单转化率30%或做1次视觉优化提升品牌辨识度这样的目标，然后指派成员去完成，监督进程等等；但其实现在有OKR了以后都是从上至下的拆分目标，好处就是随着产品的战略方向走，从原来的问题驱动变成价值驱动。
但是对没有OKR的团队来讲，只能领导者自己制定目标，2者目标的方向是不是正确就不得而知了。然后也会关注每一个团队成员的成长、内部文化建设、外部资源调和等等，这就是“中心”管理者1般要做的。
桥梁，这个概念比较好理解，但是个人认为它和中心类的用法用量不同，中心型的管理方法更适用于小团队的领导者，由于桥梁型的领导者需要更多的时间和精力在外部链接上。
那末桥梁型的领导者通常会是将团队与外部结合起来进行管理，例如：转达外部重要信息的资源、取得外部重要火伴的支持，和增强团队在外部的可见性和名誉。
所以，有关于内部的管理桥梁型更需要1个“军师”助手来帮他完成。
所以大家可以想想，你所在的团队中，你更合适哪一种类型的管理。为何每次特种部队作战都是以小队的情势进行而不是1个连1起冲锋，小团队更灵活，指哪打哪。
而大团体的领导者更加需要除团队之外的资源、方向、还有战略决策帮助团队提高影响力和更多的价值产出。
2. 具有长远的眼光
这其实不单单是管理者需要做的，也是我们每个人要做的。
就如目前的互联网设计岗位，从2012年到2018年仅仅6年，其实这个设计岗位的要求就产生天翻地覆的变化——从最开始的会PS就炙手可热，到视觉、交互、用研的岗位细分，再到现在的全栈综合设计师；如果管理者缺少长远的眼光，也就意识不到团队成员的能力培养和团队的整体打造。
不单单对行业的理解，对公司的战略发展也能够体现1个领导者是不是有远见。
例如：1个公司从成长时间到成熟期的进程中，设计团队的成员配置的公道性，人数、配比、专业技能？亦或是对营销活动的产品化工具化？
公司内部团队和资源的利益相干，公司战略角度去思考设计团队的定位和价值，带领团队去正确的做事。
还有就是：如果公司内每个团队都在争抢资源和想更突出的表现自己的团队，我的建议是不要着急去争，而是去思考下1个阶段的产品方向，其实老板都看在眼里的。
你也能够更多的去思考：你的领导和老板，他们在想甚么。
3. 公道阵容
马云之前说过，野狗和白兔都不能要，野狗指的是能力很强但是价值观不行的人，而白兔指的是和他人处的很来，只是能力较弱的人，这两种人对团队的发展都是不利的。
就像你在打dota排位，你可能不愿意组1个分数很高但是是个嘴炮的选手，也不想组1个“小哥哥，带带我吧”（不打排位可以斟酌）。
同时，1个团队中各司其职是非常重要的——优势其实很好发现，并且让他们在相应的岗位中发挥自己的所长；比较难的是如何提升各自的短板，如水桶效应。
那这里又要说到2这点了：团队的配置将决定团队能走的多远；1个团队不能各个都是只做履行的，也不能各个都跑出去接业务。
其实，1个出色的团队其实不是每个人的节奏都是1样的，也其实不是每个人都是个综合体；而是每一个人都能在自己做负责的领域有更高的建树，但是其实不需要过量的帮助他们——由于管理者的精力重心不能放在这里。
但“责任心”让我觉得是团队中成员最重要的1个关键词，你必须让他们能够自觉成为owner，对自己的项目，对自己的目标负责。
4. 建立自己的关系网
这里的关系网不是指拉帮结派，也不单单局限于公司内部的关系，可以去1些职场社交的平台、去大型的分享交换会上认识更多在这个行业中有所成绩的人，固然我自己的个性让我很难去找陌生人去这样社交（无奈）
3、总结
总结1下，想管理他人，先管理自己，做1个自律、有计划的人；想要做管理先做管理做的事，其实到后面也是瓜熟蒂落了。
分析团队的定位，做出不同的计划和决策很重要。
人往高处走，水往低处流；如果每天只是完成平常工作就满足的话，那也很难在专业和行业中有新的突破。
互联网行业不像其他，1个公务员可以5年重复着一样的工作，但是互联网行业1年的差距就能够有天翻地覆的变化。
最近有个同学想来参加培训班，但是询问了1下背景，目前30+在从事电商物流行业，然后问我想从事互联网这块，了解过很多线下线上的培训班也不知道参加甚么好。
——其实这件事中其实不是年龄的问题，而是这么久如果对自己的人生也没有1些阶段性目标的话，那末已很难再接受1些新的事物了——在舒适区安逸太久以后是没法面对新的挑战的，即使才30+。
所以我们需要尽早的跳出舒适区，即使1开始完成不了都没有关系，干就对了。
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作者：应骏
微信公众号：应谋鬼计（ID：shejishiyj）
