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不管你在甚么公司、运营甚么产品,可能或多或少都接触过“活生生把1个10分的运营人逼成3、4分的管理”。
如巡航导弹般发达的互联网商业化水平,内部却是由石矛弓箭的管理水平支持。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。
很多互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如,权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。
管理大师德鲁克针对管理的定论之1就是:
这句哲学味满满的定论说的直白点就是:老板们,多“动点脑”,别就只是“动手抄”、“动口喊”。
但是上至老板高官、下至基层管理,又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、乃至玩弄各种权术伎俩,将团队整的上蹿下跳1地鸡毛。
那末,运营团队究竟需要怎样的管理呢?
运营管理模式由运营业务特点决定
遵守大师德鲁克的理念,管理的重要核心原则是:业务特点决定管理模式。
我们无妨先视察下运营的业务特点:
- 主动发起(类似销售)
- 1线接触用户(与人、人性打交道)
- 目标及成果不肯定性(互联网商业高度不稳定性)
- 4两拨千斤(策略对味与否对结果的影响极大)
这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致,最少要保障运营人的以下工作发挥空间:
上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。
而当前管理业界不管是理论还是实践,对这些高级知识工作者(专业运营人)的管理模式其实尚处于摸索阶段。
那,调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标,我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢?
李少加针对上述问题进行大量研究后(上周停更就是由于这个缘由),初步抛出了6步高效能运营管理措施,仅供参考:
高效能运营管理第1步
擒贼先勤王,管人先修己
管理1词自诞生起就饱含歧义:字面来看,很容易使人联想到“管控”、“上下级”等。
但是,德鲁克在多年前就提出:
1旦从这个视角审视管理者时,就不难发现为什么出色运营管理的第1步应是管好自己。否则,就会跟部份家长1样,自己每天棋牌麻将不亦乐乎,却要求孩子用功读书吃苦刻苦,结果也就呵呵了。
管理者要在团队中构成实质影响力,大条件是要能赢得团队的信任与尊重。那甚么类型的管理者才能赢得信任与尊重呢?
有两种:
第1种,业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面随着冲准没错。
但现实是,运营管辖的业务范围广,单1运营技能不以下属太正常不过了。
也许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”,在这扭曲观念的引诱下,部份管理者为了寻求内心的平和(或是无意识)容易干出点严重挫伤团队感情的事,比如:
- 控制癖,不让下属自主发挥,1切听自己的,对工作事无巨细处处干涉;
- 争功癖,窃夺下属的创意,功劳自己的,黑锅下属背;
这就与管理内在目标——“让每一个人的知识长处充分发挥”相抵牾了。
那另外1种类型的管理者是怎样的?核心就4个字:“修己安人”(出自《论语》)。
- 言行1致,心态开放延续学习(这年头知识储量少的人很难有领导力);
- 对外有担当,一马当先;
- 对内胸怀博大,尊重下属的劳动成果,别刻意制造信息不对称;
对,就是这么简单(最少比诡计阳谋简单的多吧)。
重申1遍,管理并不是科技,期待1套“完善管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。
团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平
* 注意:是乘法不是加法
差的管理者搭配再好的制度也是0分。
高效能运营管理第2步
数据目标,定还是不定?
运营管理的核心要务有两件:1是目标管控,2是团队效能最大化。
本文虽侧重探讨第2点。但运营“目标”制定是不是科学,会严重影响团队能力的发挥。因此,目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。
运营是不是要制定具体的数据目标、甚么时候、怎样制定,这1直是颇具争议又考验运营管理者境地的艺术活。
先说结论:目标要定,不管在运营的任何阶段(新产品、成长产品、成熟产品)。
理由很简单,运营是肩负着互联网企业“速度与豪情”的驱动部门,光有运营方向却不知道每步的具体目标,这不符合人脑的运作原理(大脑是具体目标驱动的,之前的推文有谈过),更别提让团队效能最大化。
如果连运营团队都不清楚自己的数据目标,其他产品研发及其他职能部门更弄不懂自己的工作节奏了。
那,我们该如何制定数据指标呢?
定的高了,要末把运营逼得“妖魔化,铤而走险”,要末把1些真正杰出的运营人材逼到竞争对手那边;定低了又抑制团队潜力的发挥。
我们可以从企业的本质去思考:企业就是为了经济效益而存在,这是企业的定义。
因此,我们无妨这样制定运营的阶段数据指标:
以团队的生存底线(盈亏平衡)的本钱换算成有功效户数作为目标底线,再基于经验判断,将之提高1定的涨幅作为“挑战目标”。
由于不需要非常精确(也精确不了),所以估算其实不复杂。
这是最低限度目标,具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断——大环境好就拍多几个百分点,信心不大就守旧点。
简单制定目标数据的「公式」可总结以下:
目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅(经验判断)
那末,有1定经验的朋友可能会问:以“年”作为考核,时间周期是否是有点长?
推荐1个简单的考核周期评估方式,以产品市场的成熟度为根据,以下图所示:
我们可以根据产品市场成熟度初步选择1个较为公道的考核周期。
需要强调的是,不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是1个方向,1个具体的努力目标。
运营毕竟不同等于销售,背多少指标很多少佣金,让运营背数据指标(却无同向比例嘉奖)对运营不公正,稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已体现了个人能力,而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。
除目标用户数外,用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标,这些在拙作《进化式运营》中有浏览,不于此细谈。
目前我们谈完了管理者的个人(影响力)管理、目标管理(部份)这两个优秀团队管理的条件条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这类独特性,如何最大程度的激活团队潜力。
高效能运营管理第3步
让员工参与决策流程中,病猫变猛虎
典型的运营任务转达是这样的:
这是典型“命令-控制”式管理,其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出1辙。
但是,这对知识工作者却是完全行不通的,理由很简单,知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”,这类“命令式”的管理不就变相的在说:
这不把员工的核心价值都完全否定了?在员工意识中,意味着:
谁还有心情把活儿做的漂亮呢?
我们再看下另外一种任务转达模式:
这是典型的“达成决策共鸣”式管理。如果我们是小张,哪一种方式会让你更卖力呢?
管理的原则之1就是:组织透明化。所以,让员工参与决策流程是必要的,特别对运营这类“主动推动”工作的岗位而言。
让员工参与决策流程的制定最少有下述好处:
好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定,唤醒员工心流状态
尊重员工。是1种让员工将工作视为“内在动机”的良药。
而“内在动机”与“心流”状态的激起、与“成绩感、快乐”都是密不可分的,有大量实验都确实证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。(Madon & others ,1997)
好处2.让员工对战略意图与管理层到达深度1致(共鸣)
通常达成“决策共鸣”式转达会有1个反复确认、反馈、优化调剂的沟通进程。
比如上述活动策划进程中,小张可能会提出A/B/C3个方案,有些方案或许与公司的品牌战略不1致,这时候你作为领导就会提出异议说明理由,双方就可以进1步对战略思想达成共鸣,乃至优化战略。
好处3.能让员工为自己的决策负责到底
这类管理方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”。毕竟,在决策协商的进程中融入了部份乃至全部的员工个人决策想法,而个人1旦在公众眼前做出许诺就会坚持到底(Deutsch & Gerard,1955),同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”(Guerin,1993,1999)的正向影响。
当运营人深度参与决策,士气满满的履行“正确的事项”时,于管理者而言,还有哪些策略能进1步提升运营履行的成效么?
高效能运营管理第4步
为团队的有效创新力上满发条
对运营这类4两拨千斤的岗位,有效创新能力无疑是核心竞争力。
比方,1个好的创意文案比1般的文案假定提升30%的转化率,对1次千万级流量的普通暴光,最少额外带来几百万的用户数。
可想而知创新价值之大。
但是,尽人皆知,有效创新需要大量的时间本钱。工作时,迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项,把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧?
那,如何柔化“琐碎事务”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢?
神经科学的实验证实,我们大脑的潜意识无时无刻都在运作,以我们意识不到的方式,其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的1些困难,这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的本源。
换句话说,在业余时间,哪怕你在发愣,但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”——反正空耗也是空耗。
但如果我们内心有些需要解决的重大问题,潜意识则会有“偏向”的运作,这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的几率。
这给到我们运营管理(其他需创意岗位亦同)很大的启示:如果能够激起团队的自主创新意识,就可以极大提升运营创新能力。
如何激起呢?最少要保障3个维度的条件,缺1不可:
主观条件条件,员工需要具有事业心
对部份职业素养很高的员工,实际上是自带这个特点的。而1旦团队中有超过半数这类员工,氛围起来以后,感染到其他人其实不难,所以对“修己安人”的管理者,这个条件自动就满足了。
制度条件条件,将员工的有效创新纳入KPI体系
人性是中性的,光是打鸡血画饼,就想凭着员工的主观意愿促进长时间的创新无疑是空中楼阁,没有相应的制度支持那也只是海底捞月。有效创新不但应当纳入KPI体系中,还应当赋予相当程度的权重。
唤醒有效创新意识的简单技能,用发问的方式
当主观意愿、制度基础均以具有,就剩1些具体的管理技能来唤醒员工的创新意识了。
怎样做?
可以通过发问的方式唤醒创新意识:
比如,以用户运营为例,探讨工作思路时,可以发问:“有没可能通过某种策略,在每次与个别用户沟通时,让用户向他的朋友推荐我们的产品?”
又比如,之内容运营为例,可以发问:“有没可能大幅度提升用户浏览内容后关注我们的愿望呢?”
好的发问永久都是触发我们大脑高效力运作的开关。
运营工作的最显著特点之1是,接触1线用户最为高频、也渗透最深的,这意味着两点:
- 运营人每次与用户接触都充当着产品形象代言人、品牌人格化身的角色;
- 运营人能比其他岗位更快的嗅到市场风向的变动;
前者意味着有潜伏的提升“用户口碑、虔诚度、传播率”的空间;
后者意味着“风险或机会”的发掘。
提升运营团队的对外感染力
前阵子选购跑鞋时,临时选择了1款跟最初不同的品牌。缘由是该品牌店员的销售,他本身就是个资深跑者,言语中很容易跟我产生共鸣——自带转化率。
可见,1旦运营团队具有足够感染力时,不管是言谈举止还是书面字句都彰显无遗,这类感染力能带来1种“情感力”这是1种比纯洁的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒,能深入影响用户的决策。
让运营团队具有必要的感染力,并不是是“强迫灌输观念”(比如要求员工每天最少花1个小时深度使用产品)能够培养的。更重要的是在招聘环节把好关,招聘本身就对产品(触及业务)兴趣高度浓厚的运营人。
建立重大有效需求反馈机制
绝大部份用户,特别是新用户在体验产品出现问题时,都不会点击“意见反馈”,用户只晓得用脚投票——卸载走人。
反倒是运营人在各个渠道与用户接触的进程中可能会收到大量的“吐槽”,这些吐槽中有小部份对产品改进的价值非常大,毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白本身的痛点。
为此,我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制,比如,公司应当为提交有效需求反馈,或最少让被采用的需求的提交者进行某种嘉奖。
高效能运营管理第6步 管理者不该做甚么
最后,谈1谈,哪些事,千万别做:
- 不要画饼洗脑,以诚相见更重要;
- 不要刻意制造信息不对称来保护本身权威,这会适得其反;
- 不要将下属的“观点差异”当作对你个人权威的“挑战”;
- 理念、理想、素养虽重要,但不能脱离必要的落地制度;
- 不要当众责备下属;
- 对突出贡献、用心、努力、获得进步的员工,不要吝啬1声夸赞;
- 隔级领导不要越级夸赞隔级下属的业务能力;
- 不要向下属传递你的个人负面情绪,自己消化;
用人不疑,疑人不用,学会信任是管理者的必修课,如果实在做不到信任,就用充分的沟通来弥补……
对下属“难以理解”的行动不要像大学生谈恋爱1样去猜,1定要双向沟通沟通再沟通。
尾声
李少加向来最鄙夷1类人:
这类人本质上就是缺少对知识的畏敬、缺少对他人时间、知识、价值的尊重。
国人夙来又热中于寻求新兴概念到了不可理喻的地步,也不管懂不懂,关键是能吹牛逼。
对“管理”这个存活了几百年的“老家伙”却丝毫没有1丝畏敬。
社会1方面大批量生产“全面浮浅”的人,另外一方面金融、科技、传媒的影响力又日趋增强,细思极恐。
管理说究竟是社会科学、自然科学、人文艺术3位1体的结合体,成就深不可测。
本文所谈的运营管理策略,不过9牛1毛。
最后,如果你是1名管理者,如果你暂时得不到管理要领,那就记住最简单的1句管理原则,两个字:
尊重!
作者:李少加
来源:人人都是产品经理