产品经理和开发难免因为一些观点不一而争（si）论（bi），万一遇上外包开发，又会如何……
换了一份工作，进公司后发现完全和讲的不一样，这没有能力组建一个开发团队！咱不能遇到困难就退缩不是，于是乎开始了与外包团队的周璇，现在项目已成功上线，现将中间的坑与大家分享一下：
一.选择靠谱的开发团队
因为种种原因团队中唯一懂技术的CTO离职了，与挑选外包团队谈开发的事落在了产品经理头上。
还好我做过几年开发，略懂一些，硬着头皮带着对项目日后负责的态度列了些对外包团队的要求（之前因为应付上面检查帮忙找一个外包团队做过一次前端开发，开发出来的产品垃圾到不行，亲自到外包开发公司一起解决问题，发现就是些实习生，页面菜单某个文字错了要挨个页面去找文字去改这种最笨方法解决问题的菜鸟，555~，想到这些令人心力交瘁的问题就牙痒痒，所以这次项目的选团队上面我是尤其的上心，也总结了写教训）。
- 项目负责人要有丰富的开发经验；
- 开发团队要是稳定的，有多次共同合作的开发经验；
- 外包团队要专门负责这个项目，不能耽误项目进度；
- 要有熟人用过他们的服务。
二.多次仔细确认需求后再交给开发
这个项目是互联网广告的，涉及的业务知识比较复杂，平台开发比较庞大，环节多合作的伙伴公司也比较多，一旦一个细节出问题再改动起来就牵动很大，所以在理需求时格外仔细。大方向定了之后需求就整理了3个月左右，每个合作方的接口文档都仔细看过，每个功能都和伙伴商量去留，小到每个文字都反复推敲，最后形成文档和原型。另外又找了圈外的开发伙伴帮忙看是否能看懂需求。都确认没问题了才交给开发。
三.项目开始前仔细和开发团队确认细节
有些开发团队为了钱，只要你提需求他就敢接，但是最后的时间和质量就难以保证，所以在前期找了大片时间和开发团队在一起讲解需求，询问技术实现是否存在问题，以及是否能按照排期时间完成开发。
这个大部分外包开发都会有些排斥，一是因为他们对项目质量不关心；二是业务对他们来讲不重要；三是他们可能谎报了开发人数。让那么多人参加需求讨论会增加成本，但是不管哪种原因一定要确认开发已经充分了解了需求在开展下一步工作。
四.项目排期
结合上面领导要求的时间以及开发给出的开发时间综合评判，一定要在评判最终结果时间上对领导多报几天，对开发要提前几天。因为外包团队面临不可控因素太多，我在项目中期时让外包部署过几个页面，但就前端问题就尤其的多，因为有两个问题难解决对最后测试时间延时了3天。
五.定时沟通及有效沟通
因为在公司我还要处理其他事情，没有条件与外包团队在一起办公，所以每天上午10：30 下午16：30左右都会询问是否有问题，各种联系方式要保持时时畅通。项目前期只是每天询问并没有提出看页面需求所以每天问外包开发也并没有如实的把问题抛出来，中期时强硬得让开发们上线了几个做好的页面和功能，问题较多，后来就改成了每上几个功能页面就部署一份我来验收，隔三差五给出一个修改建议列表，如果拖到上线前才发现外包开发这么没责任心后果难以想象。
因为这个项目是与其他公司有技术合作的，在联调接口时产品经理要先交代好注意事项，在双方出现僵持的时候或者不积极对待态度时要及时的牵头引线，推进开发顺利进行。
六.上线不等于项目完结
外包开发的技术人员对业务理解终究是不深透的，难免会有些问题，一旦有时间一定要多操作，多看数据，严格验收开发结果，要不付了款再出问题想迭代没个三俩月的没人帮你解决！
在用外包团队开发时，产品经理最好能将开发框架了解清楚，也要对数据库设计有所了解，互联网产品总要更新迭代的。由于外包开发对业务缺乏了解，可能对下一版本的工作并不感兴趣或者不上心，为了后面项目的顺利进行这些都要尽量把控，没有能力的也要找做技术的朋友帮忙看一下。
因为这是第一次与外包团队合作，除心力交瘁外也感受颇深，总结以上六点希望与各位产品经理沟通学习，有补充和纠正的也请留言，互相切磋。
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